Extreme Ownership

Ich kann nicht genau sagen, wann diese Zeit war, ob sie nun beendet ist, oder woher es kam, aber ich habe mich schon immer – mal mehr, mal weniger – mit Leuten der Spezial Forces befasst. Und wie das heutzutage nun mal so ist: Interessiert man sich für einen, werden dir die Anderen auch angezeigt. Aktuell merke ich: Egal ob es Casey Neistat, Mat Best oder eben Jocko Willink ist – die kennen sich alle! Anscheinend haben Leute echt etwas gemeinsam, wenn sie etwas gemeinsam haben…
Sei es drum ich habe mir also bei Audible* das Buch Extreme Ownership* geholt und konnte nicht aufhören, es zu hören. Das ging so weit, dass ich mir auch nochmal das Buch gekauft habe, um immer mal wieder dort reinlesen zu können. Ich glaub ich hab es mittlerweile drei mal gehört und mindestens anderthalb mal gelesen.

Das Buch in ein paar Sätzen

Was ist der Schlüssel, um ein großartiger Führer zu sein? Geht es um den richtigen Persönlichkeitstyp, das Training oder das Team? Die ehemaligen U.S. Navy SEALs Jocko Willink und Leif Babin, die Autoren von Extreme Ownership*, argumentieren, dass die besten Anführer die Verantwortung für jeden Aspekt ihres Teams und jede Aufgabe, die sie zu bewältigen haben, übernehmen. Extreme Ownership verlangt von einer Führungskraft, dass sie sich die Fehler und Misserfolge ihres Teams zu eigen macht – ohne Schuldzuweisungen oder Ausreden – und objektiv bewertet, was funktioniert und was nicht, um sich ständig zu verbessern. Das Konzept ist relativ simpel, aber nicht einfach…

Die beiden verfeinerten die Führungsprinzipien von Extreme Ownership während ihres Dienstes in Ramadi, Irak, dem tödlichen und feindlichen Zentrum der feindlichen Aufständischen, während der Operation Iraqi Freedom. Nach ihrer Militärkarriere halfen sie mit ihrer Unternehmensberatung Echelon Front Unternehmen dabei, die gleichen Prinzipien in einem Unternehmenskontext anzuwenden.

Jedes Kapitel des Buches untersucht einen anderen Aspekt von Extreme Ownership und ist in drei Abschnitte unterteilt – einer erklärt das Kernprinzip, ein anderer illustriert, wie es sich auf dem Schlachtfeld in Ramadi als entscheidend erwies, und der letzte zeigt, wie es in einem geschäftlichen Umfeld angewendet werden kann.

Das hier ist eine Zusammenfassung, die ich vor langer Zeit mal geschrieben hatte und wirklich unfassbar detailliert. Ich hab selber ein wenig Angst davor und denke, dass ich von solch langen Texten absehen werde, oder was meint ihr?


Eindrücke

Wer sollte das Buch lesen?

Es wäre tatsächlich zu einfach jetzt zu sagen: Jeder. Auch wenn ich das denke. Man kann eher sagen: Jeder der irgendwie, irgendwann auch nur im Ansatz irgendwem sagen muss, was er zu tun hat. Sei es beim Sport, im Privatleben, oder im Job. Mir hat es irgendwie viel geholfen – also immer wenn ich mich an das, was ich in dem Buch gelesen habe erinnere!
Man regt sich zu schnell über andere auf, die etwas machen sollten, aber es falsch umgesetzt haben. Dann sich einfach mal die Frage stellen: Hab ich alles weitergegeben? Hätte ich irgendwie helfen können, damit es nicht im Desaster endet?
Ganz ehrlich, das sollten sich viel mehr Führungskräfte (und Führungskräftinnen??) zu Herzen nehmen. Was bringt es denn, wenn der Karren vor die Wand gefahren ist und man ihn jetzt doch selber wieder richten muss? Eben.

☘️ Wie hat das Buch mich verändert?

Ja auch wenn ich mir hier immer wiederkehrende Fragen überlegt habe, damit das Ganze irgendwie einen roten Faden hat, glaube ich ich hab grade schon ganz gut beantwortet, wie mich das Buch (immer mal wieder) verändert hat. Ich kann auch mir übergeordnete Personen seither besser einschätzen, da ich diese nun meistens mit den Standards aus dem Buch betrachte. Sollte vielleicht jeder in einer leitenden Position mal überdenken.

✍️ Top 3 Zitate

“Discipline equals freedom.”

“Extreme Ownership. Leaders must own everything in their world. There is no one else to blame.”

“After all, there can be no leadership where there is no team.”

? Zusammenfassung und Notizen

Extreme Ownership*

Das Buch bespricht zunächst die Eckpfeiler einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit, die in der Praxis des Extreme Ownership verwurzelt sind. Als Führungskraft ist die Leistung deines Teams letztendlich von dir abhängig: Wenn ein Mitarbeiter oder Untergebener einen Fehler macht, gib ihm nicht die Schuld, sondern hinterfrage, ob du ihm die Informationen, das Training und die Unterstützung gegeben hast, die er braucht, um erfolgreich zu sein. Dann nimm es auf dich, diese Person zum Wohle des Teams zu schulen und zu betreuen. Der Erfolg des Teams als Ganzes muss über allem anderen stehen.

Eine Führungskraft ist dafür verantwortlich, hohe Leistungsstandards aufrechtzuerhalten und durchzusetzen, und sich zu weigern, weniger zu tolerieren. Im Rahmen von Extreme Ownership muss eine Führungskraft ihre Verantwortung wahrnehmen, um dem Team zu helfen, hohe Standards zu erreichen und sicherzustellen, dass jedes Teammitglied – bis hinunter zur untersten Ebene – seine individuelle Rolle in einem Projekt kennt und versteht, wie es zum Gesamtziel beiträgt. Führungskräfte können dies nur tun, wenn sie selbst ein gründliches Verständnis für einen Plan und dessen größeren Zweck haben.

Schließlich muss der Chef sein Ego kontrollieren, sonst ist Extreme Ownership unmöglich. Ein Leader muss seine eigenen Fehler zugeben, offen für konstruktive Kritik sein und die Interessen des Teams über seine eigenen stellen.

Gesetze des Kampfes

Mit einer Extreme Ownership-Mentalität kann eine Führungskraft Schlüsselstrategien umsetzen, die ihrem Team helfen, seine Ziele zu erreichen. Die Autoren nennen diese gemeinsam die Laws of Combat.

Die erste Strategie ist Deckung und Bewegung. Das gesamte Team muss zusammenarbeiten, sich gegenseitig unterstützen und schützen, um den Erfolg aller zu gewährleisten. Dies erfordert das Aufbrechen von Strukturen zwischen Teams und Abteilungen, um gemeinsam die größere Mission des Unternehmens zu erfüllen.

Das zweite Gesetz des Kampfes ist, die Dinge einfach zu halten. Einfache Pläne führen zum Erfolg. Wenn du Pläne einfach hältst und kontrollierst, was du kannst, wird dein Team den Plan eher verstehen und besser in der Lage sein, sich anzupassen, wenn etwas unweigerlich schief geht.

Die dritte Strategie ist Priorisieren und Ausführen. Wenn es sich so anfühlt, als gäbe es fünf Feuer, die gleichzeitig gelöscht werden müssen, muss ein Leiter in der Lage sein, in aller Ruhe eine Bestandsaufnahme der Situation zu machen, zu entscheiden, was als erstes passieren muss, und es auszuführen. Der Versuch, mehrere Probleme gleichzeitig anzugehen, ist überwältigend und ineffizient; anstatt deine Bemühungen aufzuteilen, wirst du effektiver sein, wenn du deinen Fokus und deine Ressourcen darauf richtest, ein Problem nach dem anderen anzugehen, beginnend mit dem dringendsten.

Das vierte und letzte Gesetz des Kampfes ist das dezentralisierte Kommando, was bedeutet, dass der Leiter seine Autorität ausbreitet, um effizienter zu sein. Du kannst nur etwa sechs bis zehn Leute effektiv leiten, also brauchst du in größeren Teams Juniorleiter, an die du Aufgaben delegieren kannst. Ermächtige diese Juniorleiter, Aktionen zu unternehmen und Entscheidungen zu treffen (innerhalb ihrer Autorität), und lass sie wissen, dass du sie unterstützen wirst; das befreit dich davon, zu führen und deinen Fokus auf das große Ganze zu richten.

Wichtige Praktiken

Selbst mit dem richtigen Wissen und den richtigen Strategien bringt die Leitung viele Herausforderungen mit sich, die sorgfältig gemeistert werden müssen. Es gibt einige Schlüsselpraktiken, die, wenn sie regelmäßig angewendet werden, den Leitern helfen, diese Herausforderungen zu bewältigen, zu minimieren oder ganz zu vermeiden.

Zuallererst müssen die Leiter einen klaren und gut durchdachten Plan entwickeln. Der Plan muss spezifisch und geradlinig sein, Risiken minimieren, jedem Teammitglied klar kommuniziert werden und nach Fertigstellung überprüft werden, um festzustellen, was in Zukunft verbessert werden kann.

Zweitens verlangt Extreme Ownership, dass du die Verantwortung für alles in deiner Welt übernimmst, und als Führungskraft schließt das sowohl dein Team von Untergebenen als auch deine Chefs ein – oder du führst die Befehlskette auf und ab. Unterstütze und führe deine Teammitglieder und sorge dafür, dass du die Informationen, Ressourcen und Unterstützung bekommst, die du von deinen Vorgesetzten brauchst.

Sei außerdem entscheidungsfreudig, auch wenn du nur begrenzte Informationen hast. Manchmal muss eine Entscheidung getroffen werden und du hast keine Zeit, um auf weitere Nachforschungen zu warten oder abzuwarten, wie sich die Dinge entwickeln; dein Team verlässt sich darauf, dass du entschlossen und trittsicher bist.

Schließlich müssen Leiter in herausfordernden Situationen eine sorgfältige Balance zwischen scheinbar gegensätzlichen Kräften halten – sie müssen selbstbewusst und doch bescheiden sein, aggressiv, aber nicht anmaßend, mutig, aber nicht rücksichtslos, wettbewerbsfähig, aber in der Lage, gnädig zu verlieren, und diszipliniert, aber flexibel. Wenn eine Führungskraft kämpft oder ineffektiv ist, ist das typischerweise ein Zeichen dafür, dass sie zu weit auf eine der beiden Seiten einer dieser Gabelungen ausgewichen ist.

Extreme Ownership ist eine Denkweise und ein Leitprinzip, das darauf hinausläuft, die volle Verantwortung für dich selbst, deine Rolle, deine Entscheidungen, dein Team und die Handlungen deines Teams zu übernehmen; als die Person an der Spitze der Befehlskette spiegelt sich alles letztendlich auf dich zurück. Und wenn eine Führungskraft Extreme Ownership verkörpert, neigt jeder andere im Team dazu, die gleiche Verantwortung zu übernehmen, was den Fokus aller auf den Erfolg des Teams über alles andere legt.

There Is No “I” in Leader

Während sich viele Führungsbücher und Trainingskurse auf die Entwicklung individueller Gewohnheiten und Eigenschaften konzentrieren, ist Führung untrennbar mit der Leistung des Teams verbunden. Es gibt nur zwei Arten von Leitern – effektive und ineffektive und der einzige Weg, die Effektivität eines Leiters zu messen, basiert darauf, ob sein Team Erfolg hat oder versagt.

Als die Person, die an der Spitze der Befehlskette steht, reflektiert alles letztendlich auf dich zurück. Du musst Entscheidungen schnell und endgültig treffen und ihre Konsequenzen akzeptieren, ob gut oder schlecht.

Außerdem musst du an deine Mission oder deinen Plan glauben und keinen Zweifel daran haben, warum du und dein Team daran arbeiten, ihn zu erreichen. Wenn eine Führungskraft diese Zuversicht und Gewissheit zeigt, wird sich auch ihr Team sicher fühlen und den Plan effektiv und mit Überzeugung ausführen können. Wenn jemand im Team mit dem Zweck – dem “Warum” – eines Plans nicht einverstanden ist oder ihn nicht versteht, dann muss der Leiter in der Lage sein, ihn gründlich zu erklären.

Schließlich wird jeder Leiter unweigerlich mit Misserfolgen konfrontiert. Die Art und Weise, wie Leiter auf Misserfolge reagieren, ist ein Schlüsselindikator dafür, wie gut sie in der Lage sind, sich anzupassen, sich zu verbessern und weiterzumachen, um letztendlich erfolgreich zu sein. Sich seine Fehler einzugestehen ist ein entscheidender Aspekt von Extreme Ownership und erfordert von den Leitern die Demut, ihre Fehler zuzugeben und anzusprechen, um eine bessere Strategie für das nächste Mal zu finden.

Die gleichen Prinzipien gelten für Leiter auf jeder Ebene, von den Senior Offizieren bis zu den Junior Offizieren, und von den C-Level Führungskräften bis zu den mittleren Managern. Jede Führungskraft hat ihr eigenes Team zu leiten und zu beaufsichtigen, und die Top-Führungskräfte können nicht erfolgreich sein, wenn es die Führungskräfte der unteren Ebenen nicht sind.

Ebenso sollten Leiter den Input aller Teammitglieder, bis hinunter zum niedrigsten Dienstgrad, nicht nur akzeptieren, sondern auch fördern. Jede Person im Team hat eine bestimmte Rolle und einen bestimmten Einblick, und sie sind alle notwendig, um die Ziele des Teams gemeinsam zu erreichen.

Battle Story

(Das ist etwas, was sich durch das ganze Buch zieht. Es werden immer wieder Prinzipien aufgezeigt. Diese dann anhand eines Beispiels aus dem Einsatz erläutert und dann kommt noch der Teil, wo man gesagt bekommt, wo man dieses auch in der “normalen Welt” anwenden könnte)

Ruhig bleiben, ausführen und weitermachen

Die SEALs befinden sich auf einer nächtlichen Mission in einem kleinen Dorf in der Nähe von Ramadi, wo sich laut Geheimdienstberichten ein Terroristenführer (und möglicherweise seine gepanzerte Gruppe von Kämpfern) aufhält. Nachdem die SEALs drei Monate lang versucht haben, den Terroristen, einen Anführer der Al-Qaida im Irak, gefangen zu nehmen, sind sie heute Nacht entschlossen, ihn zu finden und zu töten, damit er keine weiteren Angriffe auf amerikanische und befreundete Streitkräfte oder unschuldige Zivilisten verüben kann.

Als die Truppen das Haus betreten, auf das sie zielen, entdeckt ein SEAL einen Squirter – jemand, der aus dem Zielgebäude flieht. Der SEAL und Babin, der Kommandeur der Bodentruppen und Anführer dieser Operation, verfolgen den unidentifizierten Mann, unsicher, ob er der Anführer der Terroristen selbst ist, oder Informationen über den Aufenthaltsort des Anführers hat. Sie verfolgen den Mann um die Ecke und fangen ihn schließlich ein, aber Babin stellt fest, dass sie nun nicht nur von ihrem Team getrennt und von Gebäuden umgeben sind, die nicht zur Sicherheit geräumt wurden, sondern dass die anderen SEALs nicht einmal wissen, wo sie sind. Schlimmer noch, eine Gruppe von Männern nähert sich ihnen mit AK-47s und anderen schweren Waffen.

Babins Kopf dreht sich um die vier Aufgaben, die alle sofortiges Handeln erfordern:

  • Durchsuche den Gefangenen nach Waffen oder einem Selbstmordgürtel.
  • Entkomme der Gruppe von herannahenden Feinden
  • Sich wieder mit dem Rest der Truppen auf der Mission verbinden
  • Seine Rolle als Anführer der Operation wieder aufnehmen, um den Erfolg der Mission zu gewährleisten.

Babin erinnert sich an die Worte seines Chefs, Oberleutnant Willink: “Entspann dich. Schau dich um. Triff eine Entscheidung” Er setzt eines der Gesetze des Kampfes um: “Priorisieren und Ausführen”.

Babins erste Priorität ist es, sich um die Gruppe der feindlichen Kämpfer zu kümmern. Wenn er sich nicht zuerst darum kümmert, wird er wahrscheinlich getötet und die Feinde könnten weiterziehen, um den Rest der nahen SEAL-Truppen anzugreifen. Er schießt auf die Gruppe von Männern, tötet und verwundet einige und vertreibt den Rest.

Seine zweite Priorität ist es, sich und seinen SEAL-Kollegen zurück zum Rest der Truppe zu bringen, für den Fall, dass die Feinde, die es geschafft haben zu entkommen, sich neu gruppieren und mit mehr Kämpfern zurückkommen. Um zurück zu ihrem Team zu gelangen, wenden die beiden ein weiteres Gesetz des Kampfes an: Deckung und Bewegung; ob auf oder außerhalb des Schlachtfeldes, bei dieser Strategie geht es um Teamwork. Babin gibt Deckung, während der andere SEAL sich nach vorne bewegt, dann gibt der SEAL Deckung, während Babin sich nach vorne bewegt. Mit dieser Methode “hüpfen” sie im Wesentlichen zurück zum Team und nehmen ihren Gefangenen mit.

Babins dritte Priorität ist es, den Gefangenen auf Sprengstoff zu untersuchen. Jetzt, wo er und sein Teamkollege beim Rest der Truppe sind, können sie den Gefangenen an das SEAL-Team übergeben, das für den Umgang mit Gefangenen zuständig ist.

Die letzte Priorität ist, dass Babin seine Rolle als Anführer der Mission wieder aufnimmt. Er kann seine Aufmerksamkeit wieder auf die Operation lenken, nachdem die drei dringlichsten und gefährlichsten Angelegenheiten geklärt sind.

Durch die strategische Prioritätensetzung erreicht Babin tatsächlich alles effizienter, da die Übergabe des Gefangenen an seine Teamkollegen ihm die Zeit und Mühe erspart, den Gefangenen selbst zu untersuchen, während er die Aufgabe in die Hände der Experten legt.

Die Mission ist nicht ganz erfolgreich, da die SEALs den Anführer der Terroristen nicht finden oder gefangen nehmen, aber sie machen sich bemerkbar und lenken den Terroristen vermutlich vorübergehend davon ab, einen weiteren Anschlag zu planen, während er ein neues Versteck findet.

Wie nach jeder Mission bewertet Babin, was beim nächsten Mal besser gemacht werden kann. Er stellt fest, dass er und sein Team die Karte sorgfältiger studieren können, um mit dem Gebiet in und um die Mission besser vertraut zu sein; in diesem Fall hätte ihm das geholfen, sich besser in seiner Umgebung zu orientieren, als er den Mann aus dem Hauptmissionsgebiet verfolgte, ohne seine Karte zur Hand zu haben. In Zukunft kann Babin auch klarere Richtlinien entwickeln, um zu bestimmen, wie weit jemand Squirter verfolgen sollte, ohne dass der Rest des Teams alarmiert wird.

Babin nutzt mehrere kritische Führungsprinzipien, um sich und sein Team sicher nach draußen zu bringen.

  • Erstens setzt er “Priorisieren und Ausführen” ein, um zu bestimmen, in welcher Reihenfolge er die vor ihm liegenden Probleme angehen muss, wenn alles dringend ist und jede Sekunde zählt.
  • Zweitens, Babin handelt entschlossen. Er setzt schnell Prioritäten und führt seine SEAL-Kollegen durch jeden Schritt, ohne sich selbst in Frage zu stellen oder weniger als eine zuversichtliche “get-‘er-done”-Einstellung zu zeigen.
  • Drittens hat Babin die Bescheidenheit und Offenheit, die Stärken und Schwächen der Operation zu überprüfen und Wege zu finden, sich in Zukunft zu verbessern. Die Organisation des Buches Extreme Ownership ist in drei Abschnitte unterteilt.

Wie das Buch aufgebaut ist:

Teil I

Das Fundament und die Denkweise, die Führungskräfte brauchen, um erfolgreich zu sein. Obwohl sich bei der Führung alles um das Team dreht, gibt ein Leiter den Ton für die Teamkultur an. Veränderung beginnt mit der Person an der Spitze, und ein Leiter kann nicht erwarten, dass sein Team Veränderungen vornimmt, die er nicht selbst vorlebt.

Teil II

Erklärt die vier Regeln, die “Führer” umsetzen sollten, um ihren Teams zu helfen, effizient zu arbeiten und ihre Ziele zu erreichen.

  • Deckung und Bewegung
  • Einfach
  • Priorisieren und Ausführen
  • Dezentrales Kommando

Teil III

Erforscht, wie “Führer” erfolgreich durch die schwierigen Situationen navigieren können, die unweigerlich mit der Rolle einhergehen. Leiter müssen eine sorgfältige Balance halten, um die zuvor besprochenen Prinzipien und Strategien effektiv auszuführen. Jedes Kapitel konzentriert sich auf einen anderen Aspekt von Extreme Ownership und illustriert das Prinzip in drei Teilen:

  • Eine Erklärung des Prinzips oder der Strategie
  • Eine Kriegsgeschichte, die eine Situation illustriert, in der sich dieses Konzept als kritisch erwiesen hat
  • Eine Anekdote aus ihrer Erfahrung als Unternehmensberater, in der dieselbe Regel in einem geschäftlichen Umfeld angewendet wurde

Wer sich wirklich mehr für die Zusammenfassung interessiert, aber das Buch trotzdem nicht komplett lesen möchte, der kann auf den folgenden Seiten meine Notizen und Zusammenfassungen zu den einzelnen Kapiteln lesen.

Über Dootcom

Ja Moin. Kay hier. 1990er Baujahr. Ausgebildeter Grafikdesigner und B.Sc. in Journalism & Business Communication. Typ der irgendwas mit Marketing macht. Ich schreibe hier von A-Z über alles, was mir grade Spaß macht, oder in den Sinn kommt.

Schau dir auch mal das hier an

Superstore Folge 3: Keine gute Tat bleibt ungesühnt

Netflix Link Kommentare von Zuschauern: Andrea schlägt folgende Serie vor:4blocks mit und von kida khodr …

Kommentar verfassen

Bleib immer auf dem Laufenden! Abonniere den Newsletter:

    Bleib immer auf dem Laufenden! Abonniere den Newsletter: