Kapitel 1

Führungspersönlichkeiten übernehmen Verantwortung und geben Anerkennung Einleitung: Die vielen Facetten der Leiterschaft

In den ersten vier Kapiteln geht es um die Denkweise, die eine Führungskraft haben muss, um ihr Team erfolgreich zu führen. Das Fundament einer guten Führung beginnt im Inneren, und ein Leiter braucht die richtige Einstellung, um die Strategien in Teil II umzusetzen. Ein effektiver Leiter übernimmt die Verantwortung für die Unzulänglichkeiten seines Teams, etabliert und hält hohe Standards aufrecht, versteht und kommuniziert klar den Zweck eines jeden Ziels und kontrolliert sein Ego.

Dieses Kapitel konzentriert sich darauf, wie Leiter Extreme Ownership praktizieren können, indem sie die Verantwortung für alles übernehmen, was unter ihrer Leitung geschieht. Führung ist mit großer Verantwortung verbunden, und die Autorität einer Führungskraft, ihr Team zu leiten, bedeutet, dass sie auch diejenige ist, die für die Leistung des Teams einstehen muss.

Wenn ein Mitarbeiter oder Untergebener einen Fehler macht, sollte eine Führungskraft ihm nicht die Schuld geben. Stattdessen muss die Leiterin hinterfragen, ob sie die Mission und den Plan angemessen erklärt hat und ob sie dem Teammitglied das Training und die Ressourcen gegeben hat, die es braucht, um erfolgreich zu sein.

Wenn ein Mitglied deines Teams unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, musst du es auf dich nehmen, diese Person zum Wohle des Teams zu trainieren und zu betreuen. Wenn das Teammitglied jedoch weiterhin zu wenig leistet, muss der Leiter schließlich die Entscheidung treffen, diese Person zu entlassen und durch jemand kompetenteren zu ersetzen. Der Erfolg des Teams als Ganzes (und seiner Ziele) ist immer wichtiger als eine einzelne Person, sei es der Chef oder ein Mitarbeiter.

Extreme Ownership verlangt von den Leitern, dass sie die volle Verantwortung für ihr Versagen übernehmen. Dies ist einer der schwierigsten Aspekte der Führung: Es ist schon schwer genug, sich als Einzelperson Fehler einzugestehen, aber noch schwerer ist es, wenn man ein ganzes Team von Menschen leiten soll und zugeben muss, dass man sie in die Irre geführt oder in irgendeiner Weise enttäuscht hat. Nichtsdestotrotz ist dies absolut notwendig, um zu lernen, zu wachsen und erfolgreich zu sein.

Wenn du die Schuld für ein Versagen leugnest oder versuchst, sie abzuwälzen, kannst du nicht daraus lernen oder wachsen. Verantwortung zu übernehmen erlaubt es den Leitern, die Probleme und Herausforderungen eines Teams unbeirrt und objektiv zu analysieren; dieser Prozess ist entscheidend, um langfristig erfolgreich zu sein und sich kontinuierlich zu verbessern.

Dies ist umso schwieriger, wenn du deine – oder die Unzulänglichkeiten deines Teams – gegenüber der obersten Leitung zugeben musst. Es mag sich wie professioneller Selbstmord anfühlen, die Aufmerksamkeit auf deine Fehler zu lenken, aber höchstwahrscheinlich sind sich deine Chefs der mangelnden Leistung bereits bewusst und werden beeindruckt sein, wenn du sie zugeben und dich verpflichten kannst, sie zu verbessern.

Lass nicht zu, dass deine Erfolge deine Fähigkeit trüben, deine Fehler (oder Bereiche, die verbessert werden könnten) zu sehen. Vielleicht entwickelst du einen großartigen Plan, bist aber nicht in der Lage, dein Team bei der Umsetzung zu führen, oder du vermeidest einen Fallstrick, fällst aber einem anderen zum Opfer. Du kannst dir selbst auf die Schulter klopfen für deine gute Arbeit, aber versäume es nicht, alles objektiv zu betrachten und die vorhandenen Probleme zu beheben oder Wege zu finden, wie du beim nächsten Mal effektiver sein kannst. Kein Mensch und kein Plan ist perfekt, und es gibt immer Raum für Verbesserungen. Ein guter Leiter sucht nach konstruktiver Kritik und sucht ständig nach Wegen, um besser zu werden.

Nimm als Leiter nicht die Lorbeeren für den Erfolg deines Teams entgegen. Gib stattdessen die Anerkennung an alle Teammitglieder und Leiter der unteren Ebenen weiter, die den Erfolg möglich gemacht haben. Das gibt jedem im Team den Ton an, dass der Erfolg als Einheit erreicht wird und schafft eine Kultur, die ganz auf das Wohl des Teams ausgerichtet ist.

Wenn eine Führungskraft die Verantwortung für Misserfolge übernimmt und ihrem Team für Erfolge Anerkennung zollt, dient dies als Beispiel für die unteren Führungsebenen, um die gleiche Denkweise der extremen Eigenverantwortung zu übernehmen. Wenn das ganze Team mit der Haltung von Extreme Ownership infiziert wird, führt das dazu, dass jeder mit dem Team und seiner Mission als Hauptpriorität arbeitet, und das bringt die ganze Organisation in die beste Position, um erfolgreich zu sein.

Battle Story

Die Schuld für einen Fehler auf dem Schlachtfeld übernehmen

Es ist das Frühjahr 2006 und Willink führt seine Truppen bei ihrer ersten größeren Operation in Ramadi, Irak, an, wo sie für fast sechs Monate eingesetzt werden. An der Mission sind etwa 300 US-amerikanische und irakische Soldaten beteiligt, darunter SEALs, Soldaten der Armee und Marines. Die Operation zielt darauf ab, ein besonders gefährliches, vom Feind gehaltenes Viertel namens Mala’ab District den feindlichen aufständischen Kämpfern zu entreißen.

Die Truppen bewegen sich von Gebäude zu Gebäude und säubern jedes einzelne von feindlichen Kämpfern. Ein paar Stunden nach Beginn der Mission kommt es zu mehreren Schießereien zwischen US-Truppen und Aufständischen.

Ein Marine Sergeant berichtet Willink, dass er auf ein Gebäude zielt, in dem er vermutet, dass sich die Feinde verstecken und mehrere irakische Soldaten getötet und verwundet haben. Ein US-Panzer ist so positioniert, dass er auf das Gebäude schießen kann, und der Sergeant koordiniert Luftangriffe, um auch Bomben auf das Gebäude abzuwerfen. Doch Willink spürt, dass etwas nicht stimmt.

Eines der SEAL-Scharfschützenteams war ursprünglich in der Nähe stationiert, verließ seinen Posten und war gerade dabei, seinen Standort zu verlegen, als die Schüsse auf dieses Gebäude fielen. Das Scharfschützenteam hat seinen neuen Standort noch nicht gemeldet und Willink macht sich Sorgen, dass sich die SEALs in den Wirren des Gefechts im Zielgebäude befinden könnten.

Gegen den Rat des Marine Sergeants besteht Willink darauf, das Gebäude zu überprüfen, bevor er angreift. Als er es mit gezogenem Gewehr betritt, trifft er auf einen SEAL-Kollegen.

Der SEAL erklärt Willink, was passiert ist: Das SEAL-Scharfschützenteam hatte irrtümlich auf die irakischen Soldaten geschossen, da sie sie in der frühmorgendlichen Dunkelheit nicht als befreundete Truppen erkannten. In dem Glauben, angegriffen zu werden, riefen die SEALs daraufhin Verstärkung, woraufhin die Marines und Armeetruppen dieses Gebäude angriffen, da sie annahmen, dass sich dort die feindlichen Kämpfer befanden. Die SEALs in dem Gebäude konnten nicht erkennen, dass es US-Truppen waren, die auf sie schossen, also feuerten sie zurück und jede Seite war überzeugt, dass sie unter einem bösartigen feindlichen Angriff standen.

Willinks ruhiges, klares Denken unter (buchstäblichem) Feuer verhinderte, dass eine Bombe auf das SEAL-Team fiel. Mit einem toten irakischen Soldaten und einem verwundeten SEAL und mehreren irakischen Soldaten, gab es dennoch Blau-auf-Blau (der Begriff für Friendly Fire, oder Brudermord), was, wie er erklärt, das absolut Schlimmste ist, was im Kampf passieren kann. Als Anführer fühlt er sich schuldig und ernsthaft verantwortlich.

Höhere Offiziere erfahren von dem Vorfall, brechen die Operation ab und kommen zum Stützpunkt in Ramadi, um den Vorfall zu untersuchen – und wahrscheinlich den Schuldigen zu feuern. Während Willink Informationen sammelt, sieht er viele Fehler, die von verschiedenen Leuten während der Planungs- und Ausführungsphase gemacht wurden, die zum Blau-auf-Blau führten. Aber am Ende des Tages sieht er sich als Anführer in der Verantwortung für alle Pannen.

Wenn Willink diese Informationen der Truppe und den befehlshabenden Offizieren präsentiert, skizziert er, was schief gelaufen ist und übernimmt die volle Verantwortung als Kommandeur der Mission. Er nimmt die Schuld auf sich (und entschuldigt sogar SEALs, die andeuten, dass das Versagen auf die eine oder andere Weise ihre Schuld war) und schwört, dass so ein Fehler nie wieder passieren darf. Als Ergebnis von Willinks Demut und seiner extremen Eigenverantwortung für die Situation, gewinnen seine Vorgesetzten tatsächlich mehr Vertrauen und Respekt für ihn. Er spekuliert, dass er gefeuert worden wäre, wenn er stattdessen anderen die Schuld gegeben hätte.

Willink und sein Team analysieren, was passiert ist und wie sie Lehren aus dieser Situation ziehen können, um die Abläufe und Missionen zu verbessern – und hoffentlich weitere Brudermorde zu verhindern – in der Zukunft.

Business-Anwendung

Ein Manager muss einspringen

Der Vizepräsident der Produktion eines großen Unternehmens hat im letzten Jahr einen Plan vorgeschlagen, der darauf abzielt, die Produktionskosten zu senken. Aber bisher funktioniert er nicht, und der Vorstand will eine Erklärung und Lösung.

Der Plan beinhaltet mehrere Strategien:

• Produktionsstätten konsolidieren, um Redundanzen auszuschalten
• Boni als Anreiz einsetzen, um die Produktivität der Mitarbeiter zu steigern
• Rationalisierung der Produktion

Die Strategien scheinen solide zu sein, also muss das Problem in der Ausführung liegen. Der VP bewertet, wie und warum das Unternehmen Probleme mit der Umsetzung des Plans hat.

Erstens machen sich die Vertriebsmanager Sorgen, dass die Konsolidierung der Produktionsstätten die persönliche Interaktion zwischen den Werken und den Vertriebszentren einschränkt und dass dies die Kommunikation behindert, um Bestellungen kurzfristig anpassen zu können. Der VP hatte die Bedenken abgetan und argumentiert, dass Telefon- oder Videoanrufe ausreichen würden.

Zweitens wehrten sich die Werksleiter und andere Führungskräfte gegen das Bonusprogramm, da es den Verdienst der Mitarbeiter schmälern und sie dazu veranlassen würde, zu anderen Unternehmen zu gehen, die mehr zahlen. Der VP versuchte, härter zu drängen, und als Reaktion darauf schlossen sich die Produktionsleiter und die Vertriebsleiter zusammen, um sich dem Plan zu widersetzen.

Drittens wehren sich fast alle gegen die Rationalisierung der Produktion, weil sie keinen Grund sehen, die Art und Weise zu ändern, wie die Dinge schon immer gemacht wurden.

Der VP hat all dies dem Vorstand erklärt. Zusätzlich hat der VP dem Vorstand gesagt, dass andere Faktoren – einschließlich schwieriger Marktbedingungen, Lernkurven für neue Technologien und mehrere Produkte, die die Aufmerksamkeit von diesen Veränderungen ablenkten – zum bisherigen Scheitern des Plans beigetragen haben. Aber nach einem Jahr mit wenig Fortschritt klingen all diese Faktoren wie Ausreden und der Vorstand wird frustriert.

Der VP muss sich der Tatsache stellen, dass er trotz all der legitimen Hindernisse letztendlich für das Scheitern des Plans verantwortlich ist. Er muss sein Team dazu bringen, den Plan zu verstehen, was ihnen helfen wird, ihn zu unterstützen und erfolgreich auszuführen.

Zuerst muss der VP anerkennen, dass er nicht unfehlbar ist. Wenn er denkt, dass er immer Recht hat, dann können, wenn etwas schief geht, nur andere dafür verantwortlich gemacht werden. Diese Denkweise hindert ihn daran, objektiv einzuschätzen, was dem Erfolg im Wege steht, und in Betracht zu ziehen, dass es auch seine Herangehensweise an die Situation sein könnte. Gute Leiter gestehen sich ihre Fehler ein und suchen ständig nach Möglichkeiten, sich zu verbessern; großartige Leiter halten ihr Ego im Zaum, akzeptieren Schuldzuweisungen, fragen konsequent nach konstruktiver Kritik und notieren sorgfältig, wie sie sich in Zukunft verbessern können.

Zweitens muss der VP dem Vorstand sagen, dass der bisherige Misserfolg des Plans seine Schuld ist. Obwohl es sich so anfühlt, als würde er die Schuld für die Nichteinhaltung anderer übernehmen, beginnt er die Logik zu erkennen, wenn er mit einer hypothetischen Frage konfrontiert wird: Wenn eine der Produktionsmanagerinnen, die er beaufsichtigt, ihm sagen würde, dass ihr Team versagt, würde seine Reaktion sein, dem Team die Schuld zu geben? Nein, sagt der VP, er würde den Manager beschuldigen.

Der VP übernimmt letztendlich die Verantwortung für das Versagen und präsentiert dem Vorstand seinen Plan, um die Probleme zu korrigieren und alle auf den Weg zu bringen, den Plan erfolgreich auszuführen. (Kurzer Hinweis: Das Buch bietet nicht viele Details darüber, wie er die Probleme lösen wird, aber es zeigt, wie wichtig es ist, als Führungskraft Verantwortung zu übernehmen und deutet an, dass die Lösung darin besteht, den Zweck des Plans den Kritikern auf eine Art und Weise zu erklären, die ihre Bedenken zerstreut und ihnen hilft zu verstehen, warum dies der beste Ansatz für das Wohl des Unternehmens als Ganzes ist).

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Kapitel 2

Leiter übernehmen Verantwortung und geben Anerkennung

Die vielen Facetten der Leiterschaft

Ein Leiter ist dafür verantwortlich, hohe Leistungsstandards aufrechtzuerhalten und durchzusetzen, während sein Team auf seine Ziele hinarbeitet. Der Leiter muss nicht nur hohe Standards vorgeben, sondern sich auch weigern, weniger zu tolerieren, denn wenn schlechte Leistung ohne Konsequenzen akzeptiert wird, wird dies zum neuen Standard. Wenn ein Team oder ein Teammitglied eine Aufgabe erledigt, die nicht dem Standard entspricht, muss der Leiter darauf bestehen, dass diese Aufgabe erneut erledigt wird, bis sie dem Standard entspricht.

Die ersten Konsequenzen für schlechte Leistungen müssen nicht extrem sein. Aber wenn das Problem beständig ist und von den Bemühungen, es zu korrigieren, nicht beeinflusst wird, dann muss ein Leiter ernsthaftere Maßnahmen ergreifen. Wenn ein bestimmtes Teammitglied konstant schlechte Leistungen erbringt – trotz der Bemühungen des Leiters, es zu betreuen und ihm zu helfen, sich zu verbessern – und das Team von seinem potenziellen Erfolg abhält, muss der Leiter es aus dem Team entfernen, um hohe Standards aufrechtzuerhalten. Ihr zu erlauben, zu bleiben, bedeutet, ihre minderwertige Leistung stillschweigend zu akzeptieren, was dem Rest des Teams signalisiert, dass dies akzeptabel ist.

Eine Führungskraft sollte immer nach Möglichkeiten suchen, sich zu verbessern, und ihr Team dazu inspirieren, die gleiche Denkweise anzunehmen. Als Führungskraft kannst du die Messlatte immer höher legen, indem du die Leistung deines Teams und deine eigene Leistung objektiv bewertest. Du musst Extreme Ownership praktizieren, um auf diese Art und Weise Bilanz zu ziehen, mit brutaler Ehrlichkeit und Demut. Wenn du Schwachstellen erkennst, entwickle einen Plan, um sie zu verbessern; ebenso solltest du erkennen, wie die einzelnen Teammitglieder am besten zum Ziel beitragen können, und jedem helfen, so zusammenzuarbeiten, dass die Stärken jedes Einzelnen maximiert werden, um das Ziel bestmöglich zu erreichen.

Eine effektive Führungskraft hält ihre Teams konsequent auf das nächste unmittelbare, umsetzbare Ziel fokussiert, während sie das große Ziel im Blick hat. Das große Ziel kann für die Teammitglieder entmutigend oder zu abstrakt sein, so dass die Führungskraft ihr Team auf dem Weg zu jedem einzelnen Ziel anspornen und führen muss.

Wenn eine effektive Führungskraft eine Kultur der extremen Eigenverantwortung in ihrem Team etabliert, kann das Team auch in der vorübergehenden Abwesenheit der Führungskraft weiterhin gute Leistungen erbringen. Jeder Junior-Leiter – der mit der gleichen Einstellung von Extreme Ownership arbeitet – sollte bereit und zuversichtlich sein, in der Abwesenheit des Leiters einzuspringen, um den Fortschritt des Teams auf dem Weg zum Ziel fortzusetzen.

Battle Story: Der Anführer gibt den Ton an Es ist Höllenwoche im SEAL-Training, und die Auszubildenden werden an ihre Grenzen gebracht; sie sind körperlich und geistig erschöpft.

Die Auszubildenden werden in siebenköpfige Teams aufgeteilt, die Bootscrews genannt werden und zusammenarbeiten, um die über 200 Pfund schweren Schlauchboote durch Hindernisparcours, über den Strand und in den Pazifischen Ozean zu tragen, um in scheinbar endlosen Rennen zu paddeln. Bei den Rennen erhält der Anführer jeder Gruppe Befehle von den Ausbildern, gibt die Anweisungen an den Rest seiner Mannschaft weiter und führt sein Team in einem Rennen gegen die anderen Bootsbesatzungen an, um als erster die Mission korrekt auszuführen. Die siegreiche Mannschaft darf das folgende Rennen aussitzen und verdient sich so ein paar Minuten kostbare Erholung, während die Mannschaft auf dem letzten Platz zur Strafe zusätzliche Übungen über sich ergehen lassen muss.

Auf den Schultern der Bootsmannschaftsleiter ruhen mehrere Verantwortungen.

Die spezifischen Anweisungen der Instruktoren für jedes Rennen zu erhalten und zu verstehen, eine Aufgabe, die in ihrem Zustand der Erschöpfung noch schwieriger ist Genaue und effektive Weitergabe der Anweisungen an ihre Teams ihre Teams zu führen und zu leiten, um die Mission auszuführen Sie werden von den Ausbildern für die Unzulänglichkeiten ihrer Crews besonders kritisch beäugt. Während dieser besonderen Höllenwoche stechen zwei Bootsmannschaften hervor: die eine glänzt, die andere kämpft.

Bootsmannschaft II zeigt gute Leistungen und gewinnt oft. Der Anführer der Crew ist effektiv und die Crewmitglieder sind alle motiviert und kompetent. Die Teammitglieder arbeiten alle zusammen und gleichen die Schwächen der anderen aus.

Bootscrew VI beendet so gut wie jedes Rennen auf dem letzten Platz. Die Teammitglieder schreien und fluchen sich gegenseitig an, beschweren sich und arbeiten nicht zusammen. Der Anführer von Boot Crew VI scheint zu denken, dass er einfach das Pech hat, mit einem schlechten Team zusammenzuarbeiten und dass ihre schlechte Leistung außerhalb seiner Kontrolle liegt.

Einer der Trainingsoffiziere beschließt, die Anführer der Bootsbesatzungen II und VI auszutauschen, um zu sehen, wie sich das auf die Leistung der beiden Teams auswirkt. Im ersten Rennen mit den getauschten Anführern gewinnt die Bootsmannschaft VI tatsächlich; der Anführer bringt sie dazu, als Team zusammenzuarbeiten. Bootsmannschaft II schneidet immer noch gut ab und belegt den zweiten Platz.

Bootscrew VI gewinnt weiterhin Rennen, und ihre Desorganisation und ihr Unvermögen zusammenzuarbeiten, verwandelt sich unter ihrem neuen Anführer in reibungslose Teamarbeit.

Auch die Bootscrew II schneidet trotz ihres neuen Anführers weiterhin gut ab, da die Crewmitglieder bereits wissen, wie man zusammenarbeitet. Ihr vorheriger Anführer hat eine Kultur der Teamarbeit etabliert, die sie auch in seiner Abwesenheit beibehalten können.

Das Experiment legt nahe, dass der Anführer der größte Prädiktor für den Erfolg eines Teams ist.

Der ursprüngliche Anführer der Bootsmannschaft VI hat eine Opfermentalität. Er setzt all seine Energie darauf, schlechte Leistungen zu rationalisieren und zu rechtfertigen und konzentriert sich auf die Hürden, ohne Wege zu finden, sie zu überwinden. Er und seine Crew gewöhnen sich an ihre schlechte Leistung. Das ist keine gewinnende Einstellung.

Als der Anführer der Bootsmannschaft II die scheiternde Bootsmannschaft VI übernimmt, erkennt und akzeptiert er, dass das Team eine schlechte Leistung erbringt, ohne sich auf irgendwelche Ausreden einzulassen, warum sie scheitern. Der neue Anführer der Bootscrew VI setzt einen höheren Standard für die Mannschaft und hilft den Crewmitgliedern, diesen zu erreichen, und toleriert nicht weniger. Durch den festen Glauben daran, dass ein Sieg möglich ist, ist er in der Lage, die Realität einzuschätzen und einen Plan zu entwickeln, um die Schwächen der Mannschaft zu verbessern.

Business Anwendung

Das ganze Team muss extreme Eigenverantwortung übernehmen

Ein Finanzdienstleistungsunternehmen hat kürzlich ein neues Produkt auf den Markt gebracht, das im Grunde gefloppt ist. Die Finanzen des Unternehmens sind nun in den roten Zahlen und das Unternehmen befindet sich in einer kritischen Lage, also ruft der CEO und Gründer Babin an, um mit den Abteilungsleitern und anderen Führungskräften des Unternehmens zu arbeiten.

Der Chief Technology Officer (CTO) ist besonders defensiv wegen der gescheiterten Produkteinführung, da er die Entwicklung der neuen Produktlinie beaufsichtigt hat. Der CTO beschuldigt die Führungskräfte des Unternehmens, schwierige Marktbedingungen, eine instabile Branche, inkompetente Mitglieder seines Teams, schlechten Kundenservice und ineffektive Kommunikation mit dem Vertriebsteam.

Der CTO ist das, was Babin ein gequältes Genie nennt: Er macht Ausreden, gibt anderen die Schuld und übernimmt keine Verantwortung für seine Misserfolge, weil seiner Meinung nach andere Menschen die Genialität seiner Bemühungen einfach nicht erkennen oder schätzen. Ein Tortured Genius kann schädlich für ein Team oder ein Unternehmen sein, daher rät Babin dem CEO, den CTO zu feuern. Obwohl der CTO Wissen und Expertise mitbringt, reichen seine Vorzüge nicht aus, um seine negative Opfermentalität auszugleichen; wenn der CEO ihn an Bord behält, würde er die minderwertige Leistung des CTO und seine Weigerung, sich zu verbessern, akzeptieren, und das senkt die Messlatte für das gesamte Unternehmen.

Der CEO ersetzt das Tortured Genius schließlich durch einen neuen CTO, der Extreme Ownership umarmt, und das Unternehmen ist wieder auf dem Weg, zu wachsen und Gewinn zu machen.

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Kapitel 3

Leiter müssen an das „Warum“ glauben

Leiter übernehmen Verantwortung und geben Anerkennung Einleitung: Die vielen Facetten der Leiterschaft Als Leiter musst du an einen Plan und sein Ziel glauben, bevor du dein Team dazu inspirieren kannst, darauf hinzuarbeiten. Wie kannst du deinem Team eine Strategie effektiv erklären, geschweige denn von ihnen erwarten, dass sie sie umsetzen, wenn du den Zweck, oder das „Warum“, nicht verstehst und daran glaubst?

Zweifel – oder alles, was weniger als volles Vertrauen und Überzeugung ist – wird für deine Teammitglieder oder Mitarbeiter offensichtlich sein, und das wird ihr Vertrauen in den Plan untergraben. Warum sollten sie etwas ausführen, an das ihr Leiter offensichtlich nicht glaubt? Außerdem, wenn du nicht an den Plan oder das Ziel glaubst, wirst du nicht die harte Arbeit machen und die notwendigen Risiken eingehen, um es zu erreichen. Das bedeutet, dass weder du noch dein Team auf dem Weg sind, etwas zu erreichen, wenn du nicht zuerst daran glaubst.

Wenn du nicht an den Plan glaubst, passe ihn an (wenn du die Autorität dazu hast), um etwas zu erreichen, zu dem du stehen kannst. Wenn das keine Option ist, sprich mit deinem Chef und verständige dich über den Zweck der Mission und wie sie in das größere Ziel der gesamten Organisation passt. Es zeugt von extremer Eigenverantwortung, deinen Chef um Klarheit über einen Plan oder sein Warum zu bitten; es zeigt, dass du die Bescheidenheit hast, zuzugeben, dass du es nicht verstehst, und dass du deine Verantwortung wahrnimmst, dein Team bei der vollständigen und korrekten Ausführung der Richtlinie zu führen.

Wenn du den Plan besser verstehst und ausführst, wirst du vielleicht feststellen, dass er deinem Team in einer Weise nützt, die du nicht erwartet hättest. Außerdem wird deine Chefin es zu schätzen wissen, dass du alles tust, was du kannst, um ihren Plan auszuführen, und sie wird vielleicht eher geneigt sein, dir und deinem Team zusätzliche Unterstützung zu geben.

Mit einem gründlichen Verständnis des Ziels ist es besonders wichtig, dass eine Führungskraft ihren Juniorleitern jede Mission und ihr „Warum“ angemessen erklärt, so dass sie dasselbe mit ihren Teams tun können. Juniorleiter müssen im Zweifelsfall Fragen stellen und Bedenken äußern, damit die Vorgesetzten mögliche Hürden bei der Ausführung verstehen. Die Juniorleiter und ihre Teams haben vielleicht Erkenntnisse, die die Chefs übersehen haben. Dies steht im Zusammenhang mit dem dezentralen Kommando, dem vierten Gesetz des Kampfes, das wir in Kapitel 8 besprechen werden.

Kampfgeschichte

Das „Warum“ finden

Willink bekommt einen Befehl von höherer Stelle, dass seine Task Force Einheit an der Seite von irakischen Armeesoldaten trainieren und kämpfen muss, aber er hat das Gefühl, dass diese Direktive seine SEALs benachteiligt und sie auf dem Schlachtfeld in Gefahr bringen könnte. Der Befehl macht für ihn keinen Sinn und er sieht nicht, wie er effektiv sein könnte.

Die SEALs sind außergewöhnlich gut ausgebildet und arbeiten nach universellen Regeln und Konventionen, sodass sie reibungslos und effizient zusammenarbeiten. Auf der anderen Seite sind die irakischen Soldaten schlecht ausgebildet, schlecht ausgerüstet und unmotiviert; wenige Jobaussichten bedeuten, dass viele der irakischen Armee beitreten, um Geld zu verdienen, und nicht unbedingt von einem starken Glauben an die Mission angetrieben werden.

Da Willink weiß, dass er als Anführer mit seiner Einstellung und Überzeugung vom Zweck einer jeden Mission den Ton für sein Team angibt, verbirgt er seine Skepsis vor seinen Truppen. Willink versucht, einen Schritt zurückzutreten und die Strategie aus der Perspektive seiner Chefs zu betrachten: Was würde sie dazu veranlassen, sich diesen Plan auszudenken? Er bricht die Frage in kleinere Stücke herunter.

Was ist das ultimative Ziel der Generäle? Dass die US-Streitkräfte gewinnen. Was bedeutet gewinnen? Sie können in dieser Situation keine Kapitulation oder einen Friedensvertrag erwarten, also bedeutet Erfolg in diesem Fall, dem Irak zu helfen, einen Ort relativer Sicherheit und Stabilität zu erreichen. Wie können die US-Truppen die irakischen Streitkräfte darauf vorbereiten, ohne Hilfe anderer Nationen für ihr Land zu sorgen? Die irakischen Soldaten müssen lernen, wie sie relativen Frieden und Ordnung in ihrem Land aufrechterhalten können. Da sie keine Zeit für eine angemessene Ausbildung haben, müssen sie auf dem Schlachtfeld lernen – denn wenn sie niemals die Fähigkeiten erlangen, ihr Land zu schützen, wird das US-Militär niemals abziehen können. Die US-Truppen müssen nicht nur dabei helfen, die irakische Armee darauf vorzubereiten, sich schließlich als einzige Kraft vor Ort zu verteidigen, sondern auch den Aufstand so weit besiegen, dass seine Stärke sinkt und die irakische Armee und Polizei eine bessere Chance haben, Macht und Stabilität zu erhalten.

Jetzt, wo er das „Warum“ des Befehls versteht, kann Willink ihn effektiv ausführen und seinen Truppen erklären, so dass sie den Zweck verstehen und daran glauben. Obwohl seine Truppen frustriert sind und sich eine alternative Option wünschen, verstehen sie die Bedeutung, nachdem Willink die Gründe erklärt hat. Und schließlich werden die irakischen Truppen auf unerwartete Weise zu Aktivposten: Ihr Wissen über das Gebiet und die Kultur hilft den Truppen, effizienter zu arbeiten und Feinde besser zu identifizieren.

Sobald Willink von der Wichtigkeit der Einbeziehung der irakischen Soldaten in ihre Operationen überzeugt ist, verdoppelt er den Befehl und besteht darauf, dass jede Mission die Iraker einschließt. Das Ergebnis ist, dass jeder Einsatzplan, den sein Team den Vorgesetzten zur Genehmigung vorlegt, grünes Licht erhält und Willinks Einsatzgruppe in der Lage ist, mehr zu unternehmen und eine größere Wirkung in Ramadi zu erzielen. Weil Willink die Wichtigkeit der Direktive seiner Vorgesetzten verstand und fest daran glaubte, setzte er sie so gründlich und effektiv um, dass sein Team von der Unterstützung durch die Vorgesetzten profitierte.

Die Einsätze der SEALs und der irakischen Streitkräfte schaffen zunehmend eine gewisse Sicherheit und Stabilität in Ramadi, während sie die Macht der Aufständischen zurückschlagen. Angesichts dieser Effekte hören die Anwohner auf, die Aufständischen passiv zu unterstützen und zeigen stattdessen Unterstützung für die amerikanischen und irakischen Truppen.

Geschäftsanwendung

Den Boss um eine Erklärung bitten

Die leitenden Angestellten eines Unternehmens haben kürzlich eine neue Gehaltsstruktur für das Verkaufsteam des Unternehmens eingeführt. Der Plan kürzt die Gehälter erheblich, vor allem für Low-Performer.

Die Manager der mittleren Ebene sind verwirrt und frustriert und sagen, dass die neue Struktur es schwer machen wird, die Verkäufer davon abzuhalten, das Unternehmen zu verlassen und für konkurrierende Unternehmen zu arbeiten. Sie glauben nicht an den Plan und können ihn gegenüber ihren Verkäufern nicht verteidigen. Die mittleren Manager erkennen, dass die oberste Führung des Unternehmens erfahren und motiviert ist, strategische Entscheidungen zu treffen, die dem Unternehmen letztendlich Erfolg bringen werden – sie verstehen nur nicht, wie dieser Plan dazu passt. Und sie wollen nicht nach einer Erklärung fragen, aus Angst, vor ihrem Chef dumm dazustehen.

In der Zwischenzeit hat die Geschäftsführerin das Gefühl, dass sie ein gutes Verhältnis zu all ihren Managern hat und dass diese zweifelsohne alle Probleme mit ihr zur Sprache bringen würden. Obwohl sie offen für Fragen und Bedenken ist, unterschätzt sie das Gewicht ihrer Position in den Köpfen der Manager und Mitarbeiter unter ihr. Mit anderen Worten, die Geschäftsführerin denkt, dass sie zugänglich und entspannt ist, aber ihre Angestellten sehen sie immer noch als die große Chefin, und das schüchtert sie etwas ein.

Die CEO erfährt schließlich, dass ihre Manager den Plan nicht verstehen, und sie versteht, dass, wenn die Manager den Plan nicht verstehen oder nicht an ihn glauben, die Verkäufer es auch nicht tun werden und der Plan der CEO – obwohl er sehr strategisch in seiner Logik ist – eher scheitern wird. Der CEO geht auf die Manager zu und bittet sie, ihre Bedenken bezüglich des Plans zu teilen. Dies gibt dem CEO die Möglichkeit, das „Warum“ zu erklären, dass dieser Plan die Gemeinkosten und Produktpreise senken, die leistungsschwachen Verkäufer ausmerzen und den erfolgreichen Verkäufern ermöglichen wird, zu florieren.

Die Manager verstehen den Plan endlich auf eine Art und Weise, die sie ihren Verkaufsteams erklären können. Die Manager räumen schließlich ein, dass es nach den Richtlinien von Extreme Ownership ihr Fehler war, den CEO nicht früher zu bitten, den Plan zu erklären. Der CEO hatte keine Ahnung, dass die Manager sich so fühlten, und konnte die Situation nur korrigieren, nachdem sie darauf aufmerksam gemacht wurde.

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Kapitel 4

Halte dein Ego im Zaum

Die vielen Facetten der Leiterschaft

Zu viel Ego – ob das des Leiters oder eines Teammitglieds – hemmt die Fähigkeit eines Teams oder Unternehmens, erfolgreich zu sein. Um Extreme Ownership zu praktizieren, musst du demütig und aufgeschlossen sein, und das erfordert, dass du dein Ego kontrollierst.

Das Team und seine Mission müssen immer an erster Stelle stehen; keine einzelne Person kann wichtiger sein als das kollektive Team. Als Leiter gibst du den Ton für dein Team an; eine Kultur zu etablieren, die Teamarbeit fördert und Konkurrenzdenken und Ego entmutigt, bereitet dein Team auf den Erfolg vor.

Zu viel Ego kann dazu führen, dass ein Leiter oder ein Teammitglied sich selbst und seine eigenen persönlichen Ziele über die Mission des Teams stellt. Sobald jemand in seinem eigenen Interesse handelt, anstatt im besten Interesse des Teams, ist es schädlich für das Team und seinen Erfolg. Egal wie talentiert eine Person ist, ein zu großes Ego kann den Erfolg einer ganzen Organisation gefährden. Führungskräfte müssen erkennen, wenn das Ego eines Mitarbeiters seine Stärken überwiegt, und sie müssen sich von ihm trennen, wenn er das Team oder das Unternehmen zurückhält.

Das Ego behindert den Fortschritt; du kannst deine Leistung nicht objektiv bewerten und kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, dich in Zukunft zu verbessern, wenn dein Ego dir sagt, dass du alles richtig gemacht hast. Als Führungskraft erlaubt es dir ein dominantes Ego nicht, die Schuld für etwas zu übernehmen, das du nicht direkt getan hast (aber jemand aus deinem Team). Aber dein Ego beiseite zu legen und demütig die Verantwortung zu übernehmen, erlaubt dir und deinem Team, offen für konstruktive Kritik zu sein, aus dem Fehler zu lernen und vorwärts zu gehen.

Ego führt auch dazu, dass du reaktiv bist und hemmt deine Fähigkeit, produktive Gespräche zu führen. Wenn du auf eine untergeordnete Person zugehst, kann dein Ego sie weniger empfänglich für deine Botschaft machen. Auf der anderen Seite, wenn du Anweisungen von einem Vorgesetzten entgegennimmst, wird dein Ego dich weniger empfänglich dafür machen, die Informationen zu hören und von ihnen zu profitieren.

Deinen Fokus auf das Team und sein größeres Ziel zu richten, wird dir helfen, dein Ego in Schach zu halten. Erkenne die Stärken und das Fachwissen der anderen und wie sie dem Team helfen können, seine Mission zu erfüllen. Lass dich nicht von deinem Ego dazu verleiten, die Stärken der anderen als Konkurrenz zu sehen, sondern schätze sie vielmehr als Vorteile.

Wenn die Handlungen von jemandem dein Ego verletzt haben, bedenke ihre Perspektive und was sie dazu gebracht haben könnte, so zu handeln. Wenn zum Beispiel eine Mitarbeiterin etwas außerhalb ihrer Befugnisse getan hat oder dein Chef dich übermäßig in Frage zu stellen scheint, denke darüber nach, was ihr Motiv sein könnte und dass es wahrscheinlich nichts mit dem Versuch zu tun hat, dich in irgendeiner Weise bloßzustellen. Außerdem solltest du bei Extreme Ownership überlegen, wie du vielleicht fälschlicherweise zu diesen Handlungen beigetragen hast, indem du deiner Mitarbeiterin keine expliziten Anweisungen gegeben hast oder deinem Chef nicht genug Informationen zur Verfügung gestellt hast.

Battle Story

Das Ego steht dem Erfolg eines Teams im Weg

Die US-Truppen in Ramadi – einschließlich der Armee, der Marines und der SEALs – müssen zusammenarbeiten, um die aufständischen Kräfte erfolgreich einzudämmen. Die Angriffe der Aufständischen sind gut geplant und ausgeführt, daher versucht Willink, seinen SEALs eine Kultur der ständigen Verbesserung einzuflößen und niemals übermütig oder selbstgefällig zu werden.

Obwohl SEAL-Einheiten den Ruf haben, ihre Haare und Uniform nicht immer nach typischen Militärstandards zu halten, zwingt Willink die Mitglieder seiner Einsatzeinheit dazu, ihre Uniformen ordentlich und die Haarschnitte kurz zu halten. Er macht dieses Mandat aus Respekt vor den Armee- und Marinesoldaten, mit denen sie zusammenarbeiten, um zu zeigen, dass die SEALs die gleichen Standards einhalten wie diejenigen, die an ihrer Seite kämpfen. Die SEALs, die mit den Armeekräften in Camp Corregidor stationiert sind, tragen sogar die gleiche Army Combat Uniform wie die Soldaten, was die Kameradschaft fördert.

Eine Gruppe extrem gut ausgebildeter irakischer Soldaten und amerikanischer Berater bereitet sich auf die Ankunft in Camp Corregidor vor und einer der SEAL-Kommandanten im Camp erzählt Willink, dass er sich Sorgen macht, dass die Neuankömmlinge besser sind als seine eigenen Truppen und die Mission übernehmen werden. Der Kommandant erwägt sogar, den Neuankömmlingen einige Hilfe und Informationen vorzuenthalten. Aber Willink erinnert den Kommandeur daran, dass die USA und die befreundeten Truppen alle zusammenarbeiten müssen, um den äußeren Feind zu besiegen. Der Kommandeur kann nicht zulassen, dass sein Ego dem Gesamterfolg des Teams und der Fähigkeit, die Mission zu beenden, im Weg steht.

Leider haben einige der Neuankömmlinge ihre eigenen Ego-Probleme. Erstens halten sich einige nicht an die gleichen Standards für saubere Uniformen und militärische Haarschnitte wie die Army-Soldaten und SEALs im Camp Corregidor. Diese Haltung sendet die Botschaft, dass sie denken, sie stünden über den Regeln des Oberst, was den Unmut der anderen auf der Basis schürt.

Zweitens zeigen einige der amerikanischen Berater keinen angemessenen Respekt gegenüber ihren Kollegen im Camp und reden auf die Armeesoldaten und sogar auf die ranghohen Anführer herab.

Drittens zeigt die neu angekommene Einheit wenig Interesse daran, vom SEAL-Kommandeur und den Truppen zu lernen, obwohl die SEALs durch ihre Erfahrung in Ramadi unschätzbare Kenntnisse darüber haben, was in dieser Umgebung funktioniert und was nicht.

Und viertens teilt die neue Einheit keine Details ihrer Pläne und Operationen mit den anderen Truppen, obwohl es für den Erfolg (und das Überleben) aller entscheidend ist, dass alle Kräfte über die Missionen der anderen informiert sind. Eine fehlende Koordination könnte auch die anderen US-Streitkräfte in Gefahr bringen; diese Einheit könnte selbst in eine brenzlige Situation geraten und Unterstützung durch die Truppen benötigen. Die unterstützenden Truppen – denen vor der Operation keine Gelegenheit gegeben wurde, möglicherweise vermeidbare Probleme anzusprechen – hätten jetzt keine grundlegenden Informationen über die Mission, zu deren Rettung sie kommen. Im schlimmsten Fall kann das Versäumnis, Informationen zu teilen, sogar zu Blau-auf-Blau (friendly fire) führen, was bedeutet, dass das Ego und das Verhalten der Einheit alle Beteiligten gefährden könnte.

Nach ein paar Wochen befiehlt der Colonel der neuen Einheit, Camp Corregidor zu verlassen. Obwohl die Fähigkeiten und die Ausrüstung der Einheit eine große Hilfe für die U.S. Army Soldaten und SEALs im Camp hätten sein können, macht das Ego der Truppe sie eher zu einem Risiko als zu einem Gewinn.

Handle nicht nach Ego und Emotionen

Gary, ein mittlerer Manager für die Betriebsabteilung eines Unternehmens, hat es mit einem Vorgesetzten zu tun, der ihn nicht konsultiert hat, bevor er eine Entscheidung traf, die gegen die Standardbetriebsverfahren (SOP) des Unternehmens verstieß. Gary hat dem Superintendenten in der Vergangenheit klar gemacht, wie die Dinge laufen sollten, und hier hat der Superintendent es ignoriert.

Gary ist frustriert über den Trotz des Superintendenten und macht sich Sorgen, ihn zu konfrontieren. Der Superintendent ist schon länger in der Branche als Gary; Gary hat nicht nur das Gefühl, dass der Superintendent auf Gary herabschaut, weil er weniger Wissen und Erfahrung hat, sondern Gary hat auch das Gefühl, dass die Firma es sich nicht leisten kann, den Superintendenten zu verlieren.

Babin arbeitet mit Gary zusammen und weist ihn darauf hin, dass sein Ego zwar durch die Aktionen des Superintendenten verletzt wurde, Gary aber sein Ego kontrollieren muss, um ein produktives Gespräch mit dem Superintendenten zu führen.

Gary erkennt, dass der Superintendent extrem gut über die praktischen Aspekte des Geschäfts Bescheid weiß, sich aber nicht mit der großen Vision des Unternehmens befasst; der Superintendent dachte wahrscheinlich, dass er das Beste tut, ohne zu erkennen, wie sich seine Handlungen auf den Rest des Unternehmens auswirken würden. Mit seiner Einsicht kann Gary den Superintendenten auf eine konstruktive Art und Weise ansprechen, ohne dass er sich persönlich durch die Handlungen des Superintendenten verbrannt fühlt.

Gary muss auch Extreme Ownership praktizieren und die Verantwortung dafür übernehmen, dass er dem Superintendenten nicht angemessen das Gesamtbild erklärt hat, was dem Superintendenten den falschen Eindruck vermittelte, dass er eine bessere Entscheidung traf, indem er die SOP missachtete. Dieser Ansatz schafft Raum für den Superintendenten, die Wurzel des Problems zu verstehen, ohne das Gefühl zu haben, dass Gary ihn angreift, weil sein Ego verletzt ist. Der Superintendent kann dann sein eigenes Ego beiseite legen und erkennen, dass es trotz seines enormen Wissens und seiner Erfahrung eine größere Unternehmensmission gibt, die er nicht verstanden hat, als er gehandelt hat.

Wenn man beide Egos beiseite schiebt, hat das gesamte Unternehmen und sein Erfolg eine höhere Priorität als entweder Gary oder der Superintendent.

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Teil II: Strategien

Kapitel 5

Teams müssen sich gegenseitig unterstützen

Einleitung: Die vielen Facetten der Leiterschaft Mit der richtigen Einstellung – einer, die die Übernahme von extremer Eigenverantwortung, das Setzen von hohen Standards, die Betonung des „Warum“ eines jeden Ziels und die Kontrolle des eigenen Egos beinhaltet – kann eine Führungskraft Schlüsselstrategien umsetzen, um ihrem Team zu helfen, seine Ziele zu erreichen. In den Kapiteln 5-8 werden wir jede der vier kritischen Strategien besprechen, die zusammenfassend die Gesetze des Kampfes genannt werden.

• Deckung und Bewegung
• Einfach
• Priorisieren und Ausführen
• Dezentrales Kommando

Kapitel 5 erforscht die Strategie Deckung und Bewegung. Auf einem Schlachtfeld erlaubt Cover and Move einem Team, zusammenzuarbeiten, um ein Ziel zu erreichen: Eine Gruppe gibt Deckung – hält Ausschau und hält Waffen bereit, um Feinde abzuwehren – während die andere Gruppe nach vorne stürmt. Dann tauschen sie die Rollen und springen im Wesentlichen vorwärts, bis sie ihr Ziel erreichen.

Dies mag außerhalb eines Kriegsgebietes nicht viel Relevanz haben, aber das Prinzip von Cover and Move ist Teamwork. Das gesamte Team muss zusammenarbeiten, sich gegenseitig unterstützen und beschützen, für die Sicherheit und den Erfolg aller. Jeder im Team (oder in der Firma) muss sich der Position und des Ziels des anderen bewusst sein, um in der Lage zu sein, sich zu bewegen und zusammenhängend für eine Anstrengung zu handeln.

Anführer müssen das Gesamtbild im Auge behalten, um Cover and Move am effektivsten einzusetzen. Während eine Leiterin oder ein Leiter sich eine Strategie ausdenken kann, um Cover and Move innerhalb ihres/seines eigenen Teams zu nutzen, könnte es einen noch besseren Weg geben, dasselbe Ziel durch die Zusammenarbeit mit einem anderen Team oder einer anderen Abteilung zu erreichen – und diese Strategie könnte doppelt so effektiv sein, wenn beide Abteilungen davon profitieren. Um dies zu erreichen, muss ein Leiter in der Lage sein, mit anderen Leitern zusammenzuarbeiten, ihr gemeinsames Ziel zu identifizieren und beiden Teams klar zu kommunizieren, wie die Zusammenarbeit allen zum Erfolg verhelfen wird.

Einzelne Teams und Abteilungen müssen bedenken, wie andere Gruppen von ihnen abhängen, und sie von anderen Gruppen, um die größere Mission des Unternehmens zu erfüllen. Alle Individuen und Gruppen innerhalb der größeren Organisation müssen ihren Teil zum Erfolg der größeren Mission beitragen. Im Gegensatz dazu, wenn Teams gegeneinander konkurrieren, schafft das Spannungen und untergräbt das größere Ziel. Wenn die Gruppe versagt, versagen alle; wenn die Gruppe gewinnt, gewinnen alle.

Indem die Leiterin das Ziel des gesamten Unternehmens im Auge behält und versteht, dass alle im Unternehmen zusammenarbeiten, um es zu erreichen, kann sie Entscheidungen treffen, die nicht nur ihrem eigenen Team zum Erfolg verhelfen, sondern die ganze Organisation dem Erfolg näher bringen.

Battle Story

Überlege immer, wie sich verschiedene Teams gegenseitig helfen können

Bei ihren Bemühungen, die Kontrolle über Ramadi von den Ira qi Aufständischen zu übernehmen, verwenden die US-Streitkräfte eine aggressive Strategie namens Seize, Clear, Hold, Build. Das bedeutet, dass sie in die am stärksten vom Feind gehaltenen Viertel vordringen, die feindlichen Kämpfer zurückschlagen, um das Gebiet zu räumen, und dann dort permanente US-Kampfvorposten errichten.

Ein Schritt in dieser Strategie besteht darin, ein Viertel abzusperren und dann systematisch jedes Gebäude in der Nachbarschaft zu durchsuchen und zu räumen, um sicherzustellen, dass das Gebiet sicher ist. Dieser Prozess ist zwar notwendig, aber für die US-Truppen sehr gefährlich, da sie riskieren, auf feindliche Kämpfer zu treffen. Während sich die US-Truppen durch die Gebäude bewegen, sind Scharfschützen strategisch auf einem nahegelegenen Dach stationiert, um Deckung zu geben.

Während einer Mission zielen die Truppen auf ein Gebäude für ihre Scharfschützen, aber es stellt sich heraus, dass die einzige freie Sicht von dem Gebäude auf einem Balkon ist, wo sie ungeschützt und sichtbar für feindliche Kämpfer wären. Sie nehmen ein anderes Gebäude in der Nähe ins Visier, stellen aber fest, dass auch dieses keine klare Sicht bietet.

Die Zeit für eine Entscheidung wird knapp; die anderen Teams werden bald mit ihrer Suche beginnen und die Scharfschützen müssen zu ihrer Sicherheit in Position sein. Babin, der das Team anführt, entscheidet, dass es das kleinere Übel ist, vom ersten Gebäude aus das Beste zu tun.

Die Scharfschützen gehen in Position und die Mission geht erfolgreich über die Bühne, ohne dass es Verletzte oder Tote gibt. Der Rest der Truppen zieht sich zur Basis zurück, während die SOP vorsieht, dass die Scharfschützenteams bis zum Einbruch der Dunkelheit warten, um zum Camp zurückzukehren. Obwohl diese Politik für die Sicherheit der Scharfschützen gedacht ist – um die Gefahr zu vermeiden, zur Zielscheibe zu werden, wenn sie sich am helllichten Tag durch die Straßen bewegen – schafft sie in diesem Fall ein Risiko, weil sie sich auf einem relativ exponierten Balkon befinden; das Gebäude und die Position, in der sie sich befinden, ist nicht so sicher, wie es sein sollte (und normalerweise wäre). Durch stundenlangen Beschuss haben die Aufständischen bereits einen guten Überblick über den Standort der Scharfschützen und wenn man den SOPs folgt, haben sie weitere acht bis zehn Stunden Zeit, um herauszufinden, wo die Scharfschützen sind und sie anzugreifen.

Babin muss sich wieder für das kleinere Übel entscheiden: In diesem Fall entscheidet er, dass sie ins Camp zurückkehren und nicht bis zur Dunkelheit warten. Das Team nutzt Deckung und Bewegung, um sicher dorthin zu gelangen. Bei dieser Taktik positioniert sich eine Gruppe mit gezogenen Waffen, um zu decken und zu schützen, während die andere Gruppe vorrückt. Dann tauschen die beiden Gruppen die Rollen, so dass die erste Gruppe vorrücken kann, und sie wechseln sich ab, bis sie die Basis sicher erreichen.

Auf dem Weg dorthin wird das Team immer wieder angegriffen und beschossen, aber es gelingt ihnen, zusammenzuarbeiten, um sicher zu bleiben und es zurück ins Camp zu schaffen. Als die Scharfschützen jedoch zur Basis zurückkehren, sagt der Anführer wütend zu Babin, dass er einen Fehler gemacht hat: Er hätte ein zweites Scharfschützenteam in seiner Überwachungsposition belassen können, um sein Team zu decken, während sie zur Basis zurückgehen. Dann hätte sein Team von der Überwachungsposition in der Basis aus dem anderen Scharfschützenteam Deckung geben können, als sie sich zurückzogen.

Babin war so sehr auf sein eigenes Team fokussiert, dass er das Gesamtbild vergaß. Hätte Babin die gleiche Deckungs- und Bewegungstechnik in einem größeren Rahmen mit mehr Teams als seinem angewendet, hätte es beiden Teams mehr Sicherheit und Deckung gegeben.

Business Anwendung

Hilf anderen, dir zu helfen

Der Produktionsleiter einer Firma ist frustriert über eine Tochterfirma, die sein Team für den Transport ihrer Produkte nutzt. Dem Team des Managers fällt es schwer, Ausfallzeiten im Produktionsprozess zu minimieren – und Ausfallzeiten kosten das Unternehmen Geld. Er beschuldigt das Tochterunternehmen, sein Team auf Abholungen warten zu lassen, was zu Verzögerungen führt.

Der Manager hat das Gefühl, dass er nicht viel tun kann, um dem Tochterunternehmen zu helfen oder es anzuweisen, weil es technisch nicht unter seiner Führung steht. Er hat die Einstellung, dass er sich auf sein eigenes Team konzentrieren muss, er kann sich nicht um diese andere Firma kümmern. Babin weist jedoch darauf hin, dass, wenn die Tochterfirma Probleme für sein Team verursacht, dies die Angelegenheit des Managers ist und es in seiner Verantwortung liegt, das Problem anzugehen.

Da die Muttergesellschaft Eigentümerin der Tochtergesellschaft ist, hat sie letztendlich die gleiche Aufgabe wie das Produktionsteam. Unter dieser Prämisse muss der Manager einen Weg finden, mit dem Tochterunternehmen zusammenzuarbeiten, um das gemeinsame Ziel zu erreichen, so dass sich jedes Team gegenseitig hilft und unterstützt.

Der Produktionsleiter betrachtet das Gesamtbild, um zu sehen, wie jedes Team zum gleichen Gesamtziel beiträgt. Er spricht mit dem Tochterunternehmen und beginnt, die Herausforderungen zu verstehen, mit denen sie konfrontiert sind und die zu Verzögerungen führen. Mit diesem Verständnis ist der Manager in der Lage, Cover and Move in einem geschäftlichen Kontext zu implementieren: Er findet Wege, wie er und sein Team dazu beitragen können, dass die Dinge für das Tochterunternehmen reibungsloser laufen, so dass auch sein Arbeitsablauf effizienter wird.