Extreme Ownership

Kapitel 10

Führe dein Team und deinen Chef

Eine Leiterin muss die Bemühungen ihres Teams und ihrer Vorgesetzten koordinieren, um ein Ziel zu erreichen. Dies wird als Aufwärts- und Abwärtsführung in der Befehlskette bezeichnet und erfordert eine sorgfältige Balance zwischen deiner Rolle als Leiter und Untergebener, effektive Kommunikation und extreme Eigenverantwortung. Um erfolgreich in der Befehlskette nach oben und unten zu führen, solltest du drei Dinge im Hinterkopf behalten.

  • Erstens: Übernimm die Verantwortung für die Führung aller in deiner Welt, von den Junior-Teammitgliedern unter dir bis zu den Chefs über dir. Es liegt in deiner Verantwortung, jeden über deinen Plan zu informieren, wie dieser in die größere Vision und das Ziel passt und was du brauchst, um das zu erreichen.
    • Eine effektive Führungskraft legt Wert darauf, mit ihren Teammitgliedern zu interagieren und die Herausforderungen und die Realität zu beobachten, mit denen die Mitarbeiter im Feld konfrontiert sind. Die Rollen und Herausforderungen der Mitarbeiter zu verstehen, kann ein großer Vorteil sein, um zukünftige Pläne und Entscheidungen für das Team zu treffen. Führungskräfte müssen jedoch nicht jedes Detail der Aufgaben der Mitarbeiter kennen, und jüngere Mitarbeiter müssen nicht jeden Aspekt des großen Ganzen kennen; das kann sie ablenken und überfordern. Es kann sie ablenken und überfordern. Ein ganzes Team von Leuten zu haben, die alle die gleichen Einblicke und Informationen kennen, ist nicht hilfreich.
  • Zweitens, wenn du nicht das bekommst, was du brauchst, entweder von einem Chef oder einem Mitarbeiter, dann schaue zuerst, was du tun kannst, um ihnen zu helfen, dir zu helfen. Hast du klar erklärt, was du brauchst? Hat diese Person alle Informationen und Ressourcen, die sie braucht, um das zu liefern, was du willst? Versteht sie, wie ihr Beitrag den Erfolg der Gesamtmission beeinflusst?
    • Wenn ein Leiter sein Team anleitet, muss er sicherstellen, dass alle Teammitglieder ihre Aufgaben im Plan verstehen und wie sie zum größeren Ziel beitragen. (Kurzer Hinweis: Dies überschneidet sich mit dem, was wir in Kapitel 3 darüber besprochen haben, wie man sicherstellt, dass die Teammitglieder das “Warum” eines jeden Plans, den sie ausführen, gründlich verstehen).
    • Um ihr Team effektiv zu führen, muss eine Leiterin auch die Informationen und Ressourcen, die sie braucht, von ihren Vorgesetzten bekommen. Wenn du nicht die Informationen oder die Unterstützung bekommst, die du brauchst, um dein Team zu leiten, verlangt Extreme Ownership von dir, dass du Verantwortung übernimmst und mit deinem Chef darüber sprichst, was du brauchst und was du tun kannst, um es deinem Chef leichter zu machen, es dir zu geben (z.B. Informationen effizienter liefern, damit sie wichtige Entscheidungen treffen kann, oder klarer kommunizieren, welche Unterstützung du für dein Team brauchst).
    • Eine Führungskraft muss in der Lage sein, taktvoll mit ihrem Chef zu kommunizieren, um ihre Bedürfnisse zu erklären und dem Chef ein Situationsbewusstsein zu geben. Dies erfordert mehr Finesse als das Führen in der Befehlskette, wenn die Autorität der Leiterin über ihre Mitarbeiter eine Menge Überzeugungskraft in sich birgt. Wenn du in der Befehlskette nach oben führst, muss eine Führungskraft ihre Fähigkeiten, ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Professionalität unter Beweis stellen, um das zu bekommen, was sie von ihrem Chef braucht – wenn du das gut machst, wird dein Chef es zu schätzen wissen, dass du tust, was du kannst, um ihm zu helfen, das zu tun, worum du ihn bittest, und er wird vielleicht eher dazu geneigt sein, in Zukunft Unterstützung und Ressourcen bereitzustellen.
  • Drittens: Anstatt deinen Chef zu fragen, was du tun sollst, sag ihm, was du vorhast zu tun. Sei proaktiv und zeige deiner Chefin, dass du das Wissen und das Vertrauen hast, um effektiv zu führen. Das zeigt, dass du alles tust, was du im Rahmen deiner Befugnisse tun kannst, damit die Dinge reibungslos laufen. Das nimmt der Chefin etwas Gewicht von den Schultern und setzt hoffentlich ihre Energie frei, um das zu tun, was du von ihr brauchst.
    • Als Führungskraft musst du aber auch bedenken, dass dein Chef bei seinen Entscheidungen das große Ganze im Blick haben muss – genauso wie du es bei deinem eigenen Team tust – und du solltest die Entscheidung deines Chefs respektieren, egal ob sie zu deinen Gunsten ausfällt oder nicht. Auch wenn du mit deinem Chef nicht einer Meinung bist, ist es für den Erfolg des gesamten Unternehmens wichtig, dass die Führung eine geschlossene Front bildet; deshalb solltest du alle Entscheidungen und Pläne an dein Team weitergeben, als wären es deine eigenen.

Battle Story

Leiter interpretieren Informationen an ihre Teams und ihre Chefs Führen in der Befehlskette

Willink und Babin sind gerade aus dem Irak zurückgekehrt und Willink hat die Aufgabe, eine Präsentation für den Chef der US Navy zu erstellen, um zu erklären, was seine Einheit in Ramadi erreicht hat. Willink nimmt eine Karte von Ramadi und überlagert eine visuelle Darstellung aller Gebiete, in denen das Team den Feind verdrängt und einen Außenposten errichtet hat, um die Präsenz und Macht der amerikanischen und irakischen Streitkräfte zu verbreiten; als Babin die Illustration sieht, begreift er zum ersten Mal das Ausmaß ihrer Wirkung.

Während ihres Einsatzes war Babin an so gut wie jeder Mission beteiligt, die auf der Karte dargestellt ist, aber er war so sehr in den Details der einzelnen Operationen gefangen, dass er nie einen Schritt zurücktrat, um das große Ganze zu sehen, was sie erreicht haben. Ihm ist klar, dass, wenn er nicht die volle Auswirkung ihrer Bemühungen erkannte, es keine Möglichkeit gab, dass seine Truppen dies taten. Als Anführer hätte er ein besseres Gespür für das große Ganze behalten und dies wiederum seinem Team vermitteln müssen.

Leiter überschätzen oft das Verständnis ihrer Teams dafür, wie ein Plan oder ihre individuellen Aufgaben mit dem übergreifenden Ziel zusammenhängen. Eine Führungskraft ist dafür verantwortlich, ihrem Team dabei zu helfen, die Punkte zwischen ihrer Leistung und dem Erfolg der größeren Organisation zu verbinden, um die Moral, die Überzeugung und die Qualität der Arbeit zu fördern.

Im Nachhinein denkt Babin, dass er sich mehr Zeit hätte nehmen sollen, um seinem Team das “Warum” zu erklären und mehr Planung an seine Truppen zu delegieren, damit sie mehr Verantwortung für die Mission hätten. Ein starkes Gefühl der Investition in jede Mission und die Überzeugung, dass ihre Arbeit einen bedeutenden Unterschied in der Region macht, war für die SEALs essentiell, um die schwierigen und extremen Bedingungen zu ertragen, denen sie in Ramadi ausgesetzt waren – von der intensiven Wüstenhitze bis hin zur ständigen Bedrohung des Todes.

Die Befehlskette nach oben führen Babin erhält eine E-Mail von höheren Stellen mit Fragen zu einer Mission, die er in wenigen Stunden beginnen will. Er ist frustriert und wütend darüber, dass er wertvolle Zeit damit verbringen muss, Offiziellen Details zu erklären, die in einer anderen Stadt sind und die täglichen Bedingungen, denen er und sein Team in Ramadi ausgesetzt sind, nicht verstehen.

Babin wendet sich an Willink, der mit ihm in Ramadi stationiert ist und die Position über Babin und unter dem befehlshabenden Offizier hat, der die E-Mail geschickt hat. Willink ist ebenfalls frustriert von den nicht enden wollenden – und oft scheinbar offensichtlichen – Fragen, aber er argumentiert mit Babin, dass die leitenden Anführer nicht versuchen, die Dinge schwieriger zu machen. Zugegeben, die Offiziere verstehen das Leben und den Kampf in Ramadi nicht vollständig. Aber sie sind Teil der gleichen Organisation und haben die gleichen übergeordneten Ziele.

Willink weist auf die Perspektive des Offiziers hin: Er ist für die groß angelegte Operation verantwortlich und muss für jeden Einsatz grünes Licht geben, also kann er nicht alle Details der Fronterfahrung jeder Einheit kennen. Anstatt dem Offizier die Schuld für sein mangelndes Verständnis zu geben, können Babin und Willink alle Informationen bereitstellen, die er braucht, um ihre Missionen zu genehmigen und ihnen zu erlauben, vorwärts zu gehen; sie müssen die Befehlskette nach oben führen. Der Offizier muss sich bei jeder Mission sicher fühlen, bevor er sie genehmigen kann, also ist es am besten, wenn Babin und Willink mit ihm arbeiten – nicht gegen ihn – damit er sich wohl und sicher fühlt. Wenn der Offizier immer noch Fragen hat, ist es seine eigene Schuld, weil er nicht genug oder nicht die richtige Art von Informationen angeboten hat.

Babin und Willink erklären den ihnen unterstellten Teamleitern, dass ihr weiteres Vorgehen darin besteht, dem kommandierenden Offizier so viele detaillierte Informationen wie möglich zur Verfügung zu stellen, um sein Verständnis für ihre Bemühungen in Ramadi zu fördern. Sie laden den Offizier und andere hochrangige Führungskräfte nach Ramadi ein, um sie bei den Kampfhandlungen zu begleiten. Durch diese Bemühungen gewinnt der Offizier nicht nur ein besseres Verständnis, sondern auch mehr Vertrauen in das, was die SEALs in Ramadi tun; von diesem Punkt an genehmigt er jede Mission, die sie vorschlagen.

Geschäftsanwendung: Ärgere dich nicht über deine Vorgesetzten; hilf ihnen, dir zu helfen Ein Field Manager ist frustriert darüber, dass die Führungskräfte seines Unternehmens nicht zu verstehen scheinen, womit sein Team im Feld zu tun hat. Er hat das Gefühl, dass er so viel Zeit damit verbringen muss, Papierkram einzureichen und Fragen von den Vorgesetzten zu beantworten, die hunderte von Kilometern entfernt in der Zentrale sitzen, dass es ihn und sein Team davon abhält, ihre Arbeit zu machen.

Babin fragt den Manager, ob er glaubt, dass die Firmenleitung will, dass sein Team scheitert. Der Manager erkennt, dass seine Chefs offensichtlich nicht versuchen, ihn zu behindern, da die Leistung seines Teams im Außendienst im Wesentlichen über den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens entscheidet. Dann, so Babin weiter, müssen die leitenden Angestellten Informationen brauchen.

Letztendlich ist es die Schuld des Feldmanagers, wenn er keine ausreichenden Informationen liefert, wenn seine Chefs mehr verlangen. Der Manager muss die Befehlskette effektiv nach oben führen – mit der oberen Führungsebene zusammenarbeiten, anstatt sie zu verärgern – zum Wohle der Leistung seines Teams; die Macht liegt in seinen Händen, nicht in denen seiner Chefs. Um dies zu tun, muss er die “Wir-gegen-die”-Mentalität loslassen, die so weit verbreitet ist und der man leicht verfällt.

Der Feldleiter nimmt sich den Rat zu Herzen: Er findet heraus, welche Art von Informationen die Führungskräfte des Unternehmens speziell benötigen, geht über sich hinaus, um ihnen diese Informationen zu geben, und lädt sie sogar zu einem Besuch vor Ort ein, um sein Team in Aktion zu sehen. Als Ergebnis entwickelt das Führungsteam im Außendienst eine Kameradschaft mit den leitenden Angestellten, und die leitenden Angestellten gewinnen ein besseres Verständnis für die Herausforderungen des Außendienstteams.


Kapitel 11

Eine unvollkommene Entscheidung ist besser als keine

Ein Teil der Verantwortung eines Leiters ist es, sein Team mutig und entschlossen zu führen, egal welcher Stress und welche Verwirrung um ihn herum herrscht; vermutlich ist dies ein Teil des Grundes, warum er sich seine Position als Kopf des Teams verdient hat. Manchmal hat eine Leiterin nur begrenzte Informationen zur Verfügung, um eine kritische Entscheidung zu treffen, und in diesen Fällen muss sie sich wohlfühlen und die bestmögliche Entscheidung mit dem treffen, was sie hat.

Manchmal ist eine fundierte Vermutung die beste verfügbare Option, und dann ist das Wissen und die Erfahrung des Leiters besonders wichtig, um fehlende Informationen zu kompensieren. Aber ob Leiter oder nicht, es gibt Zeiten im Leben, in denen wir alle Entscheidungen treffen müssen, die auf einem unvollständigen Bild basieren – zum Beispiel bei Entscheidungen im Gesundheitswesen, wenn du nur die Wahrscheinlichkeit eines Risikos kennst, aber nicht dessen Gewissheit, oder bei der Entscheidung, ob du vor einem vorhergesagten schweren Sturm evakuiert werden sollst.

Führungskräfte können es sich nicht leisten, Zeit mit zu vielen Überlegungen zu verschwenden, auf weitere Untersuchungen zu warten oder zu hoffen, dass sie die absolut richtige Lösung finden. Sie müssen in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen und diese ebenso schnell anzupassen, wenn sich neue Informationen oder Umstände ergeben.

Außerdem ist es wichtig, dass eine Führungskraft entscheidungsfreudig ist, um das Vertrauen ihres Teams in ihre Fähigkeit zu führen zu stärken. Wenn eine Führungskraft unentschlossen oder unsicher wirkt, werden ihre Mitarbeiter eher anfangen, ihre Kompetenz in Frage zu stellen.

Battle Story

Wenn du nicht alle Fakten hast, verlasse dich auf Logik und nicht auf Emotionen

Babin führt ein Team von SEALs auf einer “Seize, Clear, Hold, Build”-Mission mit Bataillonen der U.S. Army und des Marine Corps. Babins Team kommt früh am Morgen in das vom Feind gehaltene Viertel und die SEAL-Scharfschützen richten eine Überwachungsposition ein, um die Truppen der US-Armee zu decken, die kommen, um einen neuen Gefechtsvorposten zu errichten.

Nachdem die Soldaten in das Gebiet eingedrungen sind, alarmiert ein SEAL-Scharfschütze namens Chris Kyle (der später den Bestseller “American Sniper” schrieb, der den Hollywood-Film inspirierte) Babin, dass er gerade eine dunkle Gestalt im Fenster eines anderen Gebäudes gesehen hat und er sich nicht sicher ist, ob er schießen soll. Normalerweise, wenn Kyle einen Feind eindeutig identifizieren kann – wenn er keinen Zweifel daran hat, dass die Person, die er durch sein Zielfernrohr sieht, ein Aufständischer ist – dann kann er den Schuss abgeben, ohne um Erlaubnis zu fragen. Wenn das Ziel ein feindlicher Scharfschütze ist, ist es sogar noch dringender, dass er schießt, bevor der Feind eine Chance hat, einen US-Soldaten oder SEAL zu verletzen.

US-Soldaten räumen Gebäude in der gleichen Gegend, also sind sowohl Kyle als auch Babin besorgt über das Schießen, falls sich herausstellt, dass das Ziel ein Teil der US-Streitkräfte ist. Babin funkt den Kommandeur der US-Armee an, um sich zu vergewissern, dass sich keiner seiner Männer in dem Gebäude befindet, in dem die Zielperson gesichtet wurde (alle amerikanischen Streitkräfte in Ramadi arbeiten mit der gleichen Karte, auf der jedes Gebäude mit einer Nummer gekennzeichnet ist). Der Kommandeur bestätigt, dass seine Soldaten nicht in dem Gebäude sind und drängt Kyle, den Schuss abzugeben. Der Kommandeur ist sich sicher, dass es sich bei dem Ziel um einen Feind handeln muss und will einem feindlichen Scharfschützen keine Zeit geben, um US-Truppen zu verletzen.

Kyle erhascht noch einen Blick auf das Ziel im Fenster, bevor es wieder verschwindet, aber er kann es immer noch nicht eindeutig identifizieren. Trotz des Drängens des Armeekommandanten, Kyle zu erschießen, bittet Babin den Kommandanten, seine Männer das Gebäude räumen zu lassen, in dem sich die Zielperson befindet. Ungeduldig und frustriert sträubt sich der Kommandeur zunächst, gibt aber schließlich auf Babins Drängen hin nach; die Army-Soldaten sollen das Gebäude räumen, während Kyle sie von seiner Deckungsposition aus deckt.

Mit nur wenigen Informationen – er kann das Ziel nicht eindeutig identifizieren und weiß, dass die eigenen Truppen in der Nähe sind – muss Babin die bestmögliche Entscheidung treffen, die auf Logik und nicht auf Emotionen basiert. Babin kann nicht riskieren, Kyle den Schuss zu erlauben, weil die Aussicht auf eigenes Feuer schlimmer ist als das Risiko, einen feindlichen Scharfschützen auszuschalten. Er trifft die Entscheidung und steht fest zu ihr, ungeachtet des Drängens des Army Commanders.

Sobald der Kommandeur seine Männer auffordert, das Gebäude zu räumen, erkennt Babin seinen Fehler: Er und Kyle haben das Gebäude auf der Karte falsch identifiziert. Die Soldaten, die sich auf den Weg machen, um das Gebäude mit dem Ziel zu räumen, kommen tatsächlich aus dem Gebäude, in dem Kyle das Ziel gesehen hat – was bedeutet, dass der Mann, den Kyle gesehen hat, ein US-Soldat war und kein feindlicher Scharfschütze. Trotz des Fehlers mit der Karte ist Babin dankbar, dass sowohl er als auch Kyle auf ihr Bauchgefühl gehört haben und nicht dem Druck nachgegeben haben, das Ziel zu erschießen. Auch der Kommandeur ist erleichtert, dass Babin seinem Druck nicht nachgegeben hat.

Business-Anwendung

Manchmal ist deine einzige Wahl das kleinere Übel

Babin und Willink arbeiten mit Jim, dem CEO einer Software-Firma, und Darla, der CEO einer Tochterfirma, zusammen. Die CEOs haben mit Herausforderungen zu kämpfen, obwohl das Softwareunternehmen in den fünf Jahren seit seiner Gründung ein beeindruckendes Wachstum und einen hohen Umsatz verzeichnen konnte. Ihr Hauptproblem ist, dass Konkurrenten versuchen, ihre Top-Talente zu rekrutieren, nämlich die fünf leitenden Ingenieure; wenn die Ingenieure gehen, könnten ihre Teams mit ihnen gehen, und das würde die Zukunft des Unternehmens gefährden.

Hinzu kommt, dass die Senior-Ingenieure eine Kultur des Wettbewerbs geschaffen haben – anstatt der Zusammenarbeit – und sogar versuchen, sich gegenseitig zu übertrumpfen. Besonders zwei Senior-Ingenieure, Eduardo und Nigel, zanken sich oft und geben sich gegenseitig die Schuld für Probleme in ihren eigenen Projekten. Darla hat versucht, das Problem zu lösen, aber nichts hat funktioniert und Eduardos und Nigels Feindseligkeit hat sich zum Nachteil für das gesamte Team entwickelt.

Eduardo und Nigel bestehen darauf, dass der jeweils andere gefeuert werden soll, weil sie nicht mehr zusammenarbeiten können. Darla und Jim sind beide ratlos. Darla ist der Meinung, dass es der Firma schaden würde, entweder Eduardo oder Nigel zu verlieren, und das Risiko birgt, auch einige wichtige Leute aus ihren Teams zu verlieren; beide zu verlieren, sagt sie, wäre katastrophal.

Darla denkt darüber nach und kommt zu dem Schluss, dass sie die Situation abwarten will; sie weiß nicht, wem sie glauben soll, wenn überhaupt. Babin weist jedoch darauf hin, dass ein Anführer proaktiv sein und Entscheidungen treffen muss, anstatt sich von einer Situation Entscheidungen diktieren zu lassen. Babin bittet Darla, darüber nachzudenken, was wahrscheinlich passieren wird, wenn sie die Dinge weiterlaufen lässt. Darla sagt voraus, dass, wenn sie sowohl Eduardo als auch Nigel behält, einer der beiden aus Unzufriedenheit gehen wird; er wird schnell ein Jobangebot von einem Konkurrenten bekommen und wahrscheinlich ein paar talentierte Teammitglieder mitnehmen.

Die Alternative ist, einen der Senior-Ingenieure zu feuern, aber Darla kann sich nicht entscheiden, welchem, weil sie nicht weiß, wem sie glauben soll. Sie hat das Gefühl, dass sie nicht genug Fakten hat, um eine informierte Entscheidung zu treffen – aber Willink denkt, dass wenn Darla genug weiß, um vorherzusagen, wie sich die Dinge wahrscheinlich entwickeln würden, dann hat sie die Informationen, die sie braucht, um eine Entscheidung zu treffen. Babin erklärt, dass Darla als entschlossen wahrgenommen werden muss, auch angesichts schwieriger Entscheidungen und ungewisser Ergebnisse, um eine effektive Führungskraft zu sein.

Willink schlägt Darla vor, sowohl Eduardo als auch Nigel zu feuern. Trotz Darlas Protesten bringt Willink das Argument vor, dass die beiden keine großartigen Führungskräfte sind, sie nicht zusammenarbeiten, sie sich bereits woanders bewerben könnten und sie versuchen, sich gegenseitig auf eine Art und Weise zu untergraben, die für den Gesamterfolg des Unternehmens destruktiv ist.

Darla macht sich Sorgen darüber, wie sich der Verlust von zwei Senior-Ingenieuren auf einmal auf ihre Teams auswirken würde und das technische Wissen und die Expertise, die das Unternehmen mit ihnen verlieren würde. Willink entgegnet, dass selbst wenn ein paar Teammitglieder mit den Ingenieuren gehen, das Unternehmen letztendlich keine Mitarbeiter braucht, die solch destruktiven Führern gegenüber loyal sind; der kleine Verlust durch die harte Entscheidung wäre nicht so schlimm wie der Schaden, der durch das Nichthandeln entsteht. Und was die Frage betrifft, wer die Ingenieure ersetzen würde, so sind die Teammitglieder höchstwahrscheinlich diejenigen mit dem wertvollen Tiefenwissen über die Projekte, und unter ihnen könnte es einen gut qualifizierten Kandidaten für eine Beförderung geben.

Darla und Jim stimmen der Argumentation von Babin und Willink zu. Darla bespricht den Plan mit ihrem leitenden Entwickler, der von ganzem Herzen zustimmt und sofort Kandidaten aus jedem Team vorschlägt, die in die Positionen der Senior Engineers eintreten könnten. Darla und Jim gehen die Details des Plans durch, feuern sowohl Eduardo als auch Nigel und freuen sich auf eine glänzende Zukunft für ihr Unternehmen ohne den krebsartigen Einfluss der zankenden Ingenieure.


Kapitel 12

Führung erfordert eine sorgfältige Balance

Leiter geben den Ton und das Beispiel für ihre Teams an, und während sie herausfordernde Situationen meistern, müssen Leiter ständig eine sorgfältige Balance zwischen scheinbar entgegengesetzten Kräften halten. Wenn eine Führungskraft kämpft oder ineffektiv ist, ist das typischerweise ein Zeichen dafür, dass sie sich zu sehr auf eine der beiden Seiten dieser Dichotomien verlagert hat; auf diese Weise kann die größte Stärke einer Führungskraft zu ihrer Schwäche werden, wenn sie sie nicht im Gleichgewicht hält.

Leiter brauchen das Vertrauen und die Kompetenz zu führen, aber auch die Demut zu folgen. Wenn ein Mitglied des Teams besser informiert ist, um eine Entscheidung zu treffen oder das Team durch eine Situation zu führen, kann eine selbstbewusste Leiterin ihr Ego beiseite legen und folgen. Dies kommt zurück auf das Konzept, das wir in Kapitel 4 besprochen haben, das von Leitern verlangt, ihr Ego beiseite zu legen und den Erfolg des Teams zur höchsten Priorität zu machen. Eine Führungskraft, die sich dagegen sträubt, zur Seite zu treten und einem Teammitglied die Führung zu überlassen, hat oft kein Vertrauen in sich selbst und fürchtet sich vor der Aussicht, dass ein Untergebener sie übertrifft. Leiter müssen aggressiv, aber nicht überheblich sein. Auf der einen Seite können große Risiken zu großen Belohnungen führen. Andererseits muss eine Leiterin ein offenes Umfeld schaffen, in dem sich die Teammitglieder mit Fragen, Bedenken oder Unstimmigkeiten an sie wenden können; die Leiterin sollte nachdenklich zuhören, den Plan und seinen Zweck diskutieren und offen dafür sein, ihren Plan bei Bedarf anzupassen. Eine Leiterin muss ein Gleichgewicht zwischen Ruhe und dem Zeigen von Emotionen finden – egal ob es sich um Ärger, Frustration, Aufregung oder Traurigkeit handelt. Als Kopf ihres Teams muss eine Leiterin zeigen, dass sie sich selbst unter Kontrolle hat, um das Vertrauen ihres Teams zu stärken, dass sie auch die Kontrolle über die Situation hat. Ihr Team muss jedoch auch verstehen, dass sie ein Mensch ist und sich wirklich um sie und die Mission kümmert; wie können sie sich emotional engagieren, wenn ihre Leiterin roboterhaft wirkt? Eine Leiterin muss selbstbewusst, aber nicht überheblich sein. Selbstvertrauen erlaubt es einem Leiter, entschlossen zu handeln und gibt jedem in seinem Team Vertrauen in die Mission des Teams. Übermut hingegen geht Hand in Hand mit Arroganz und untergräbt die Sorgfalt, die ein Leiter braucht, um jede Mission gründlich zu prüfen, zu hinterfragen und vorzubereiten. (Das militärische Übergangsteam, oder MiTT, in Kapitel 6 zeigte Übermut, als es sich auf den Weg zu seiner Operation machte, und es endete mit einem brutalen Realitätscheck). Leiter müssen mutig sein, aber nicht rücksichtslos. Leiter müssen die Tatsache akzeptieren, dass es immer Risiken und Ungewissheit geben wird – und, wie wir in Kapitel 11 besprochen haben, müssen sie in der Lage sein, trotz dieser Ungewissheit entschlossen zu handeln – aber sie sollten jedes Risiko, das sie können, abmildern. Tatsächlich ist die Gewissheit, dass es Unbekannte geben wird und dass einige Dinge mit ziemlicher Sicherheit schief gehen werden, ein noch größerer Grund, Risiken zu minimieren und Notfallpläne zu erstellen, wann immer es möglich ist. Leiter müssen wettbewerbsfähig sein, aber auch in der Lage, gnädig zu verlieren. Wie ein Trainer muss eine Führungskraft ihr Team anspornen, ihr Bestes zu geben und sich ständig zu verbessern. Aber es wird unweigerlich Zeiten geben, in denen diese Anstrengung zu kurz kommt, und eine Führungskraft muss in der Lage sein, mit diesen Verlusten umzugehen und sich darauf zu konzentrieren, wie sie es beim nächsten Mal besser machen kann. Wenn das Ego, das hinter dem individuellen Erfolg und der Wettbewerbsfähigkeit einer Person oder einer Abteilung steht, unkontrolliert ist, kann es gegen die Ziele der gesamten Organisation arbeiten (z.B. wenn es zu internem Wettbewerb führt, der die Zusammenarbeit behindert, wie im Fall von Eduardo und Nigel in Kapitel 11); stattdessen muss der kollektive, langfristige Erfolg des Teams immer die oberste Priorität sein. Ein Leiter muss detailorientiert sein, ohne das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Die Leiterin kann ihr Team nicht effektiv leiten, wenn sie die Besonderheiten einer Operation nicht versteht, aber sie muss nicht jedes einzelne Detail kennen, denn ihre Aufgabe ist es, den Blick auf die Gesamtmission und das Ziel zu behalten. (Dies ist ein Schlüsselaspekt bei der Umsetzung des Dezentralen Kommandos, wie wir in Kapitel 8 besprochen haben). Leiter müssen körperlich und geistig stark sein und auch Ausdauer haben. Führung erfordert ein hohes Maß an mentaler Stärke, um durch schwierige Situationen zu navigieren und die Verantwortung für die Leistung eines ganzen Teams zu tragen, und Leiter müssen darauf achten, sich nicht in kurzen Spurts zu erschöpfen. Dein Team braucht deine anhaltende Zähigkeit und mentale Agilität, also achte darauf, dich (und dein Team) für langfristige Leistung und Erfolg zu schonen. Anführer müssen bescheiden, aber durchsetzungsfähig sein. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, ihr Ego zu kontrollieren (wie wir in Kapitel 4 besprochen haben), Ratschläge und Kritik anzunehmen und zu ihren Fehlern zu stehen. Aber sie muss auch ihre Stimme erheben – für sich selbst, ihr Team und ihre Entscheidungen. Eine Leiterin sollte eine enge Beziehung zu ihren Teammitgliedern haben, aber nie so weit, dass sie ihre Autorität oder den Erfolg des gesamten Teams gefährdet. Teammitglieder wollen gute Leistungen für einen Leiter erbringen, von dem sie das Gefühl haben, dass er sich um sie kümmert, nicht nur als Mitarbeiter, sondern auch als Mensch. Gleichzeitig dürfen die Teammitglieder nicht vergessen, wer das Sagen hat, noch sollte die Beziehung des Leiters zu einer Person Vorrang vor dem Erfolg des gesamten Teams haben. Ein effektiver Leiter praktiziert Extreme Ownership, indem er die Verantwortung für den Erfolg und die Misserfolge des Teams übernimmt, während er gleichzeitig Dezentrale Führung umsetzt, indem er Teammitglieder mit verschiedenen Aufgaben delegiert und ihnen vertraut. (Kurzes Beispiel: Eine Führungskraft ist wie der Kapitän eines alten Dampfschiffes, der dafür verantwortlich ist, das Schiff in die richtige Richtung zu steuern und schnellere oder langsamere Geschwindigkeiten zu fordern. Sie kann diese Aufgaben nicht erfüllen und gleichzeitig im Bauch des Schiffes Kohle schaufeln, um die Maschine anzutreiben.) Als Anführer hast du nichts zu beweisen und auch alles zu beweisen. Dein Team versteht und (vermutlich) respektiert deine Autorität als Anführer, also brauchst du kein Mikromanagement, um deine Macht zu demonstrieren. Das Vertrauen und der Respekt deiner Teammitglieder vor dir bestimmen jedoch letztendlich den Erfolg deines Teams, und du kannst dir ihr Vertrauen nur durch konsequent gutes Urteilsvermögen und gute Entscheidungen verdienen. Ein Leiter muss Disziplin einführen, um Freiheit zu schaffen. In bestimmten Gewohnheiten und Abläufen reglementiert zu sein, schafft mehr Flexibilität und Freiheit in anderen Handlungen. Disziplin üben, um Freiheit zu schaffen Es scheint kontraintuitiv, dass das Ausüben von Disziplin dir wiederum Freiheit verschafft, aber wie bei allen oben beschriebenen Dichotomien, erfordert dies ein Gleichgewicht. Wenn du strategisch und überlegt vorgehst, kannst du einen reglementierten Ansatz schaffen, der dir letztendlich mehr Freiheit gibt.

Wenn du zum Beispiel deinen Wecker früh stellst (und die Disziplin hast, aus dem Bett zu kommen, wenn er klingelt), hast du mehr Zeit und Freiheit, die Dinge zu tun, die du in deinen Tag einbauen möchtest. Willink erklärt, dass dies die einzige Möglichkeit war, sich in dem eng strukturierten Zeitplan des SEAL-Trainings Zeit für irgendetwas zu nehmen – sei es zum Lernen, Putzen oder um seine Muskeln zu dehnen.

Dies lässt sich auch auf die Teamarbeit übertragen: Wenn ein Team disziplinierte SOPs umsetzt, haben sie innerhalb dieser Parameter mehr Freiheit. Wenn jedes Teammitglied seine Rolle und Aufgaben sowie das Ziel der Mission kennt, kann es sich schnell und einfach an veränderte Umstände anpassen, ohne ständig die Zustimmung der Anführer einholen zu müssen (dies ist entscheidend für die dezentrale Führung, wie wir in Kapitel 8 besprochen haben).

Wenn das Team einen Plan anpassen muss, machen disziplinierte SOPs es möglich, diesen Aspekt des Plans zu ändern, ohne die gesamte Operation aus dem Gleichgewicht zu bringen; wenn jeder die Prozedur in- und auswendig kennt, ist es einfach zu erklären, welcher Teil davon sich ändert und was gleich bleibt. Und wenn die Dinge verwirrend und chaotisch werden – egal ob auf dem Schlachtfeld oder in einem Geschäftsbetrieb – kann jeder auf die SOP zurückgreifen.

Allerdings müssen die Leiter darauf achten, dass ihre Teams nicht so starr und festgefahren sind, dass sie diese Flexibilität verlieren. Leiter und Teams müssen in der Lage sein, disziplinierte Strukturen als Rahmen zu sehen und gleichzeitig ihre Anpassungsfähigkeit zu bewahren.

Battle Story

Ordnung aus dem Chaos schaffen

Willink führt während seines ersten Einsatzes im Irak einen SEAL-Zug bei einer gezielten Razzia an. Während dieser Missionen erhält er nachrichtendienstliche Informationen über den Aufenthaltsort eines Terroristen oder einer Gruppe von Terroristen und führt dann seinen Zug bei einer Operation an, um in das Gebäude einzubrechen, die Terroristen festzunehmen und Informationen von ihnen und aus dem Gebäude zu sammeln (z.B. Beweise für Bombenbaumaterial).

Die SEALs wurden nicht speziell darauf trainiert, wie man Gebäude durchsucht und Beweise sammelt, also durchwühlen sie sie normalerweise. Aber diese Methode schafft Chaos und Verwirrung: Sie haben kein System, das den Leuten zuweist, bestimmte Räume zu durchsuchen oder Beweise zu sammeln, so dass sie manchmal aus Versehen einen Raum übersehen oder Beweise zurücklassen, weil niemand dafür bestimmt ist, sie einzusammeln. Diese Methode dauert auch sehr lange, was den Feinden in der Nähe mehr Gelegenheit zum Angriff gibt.

Nachdem die SEALs mehrere Missionen auf diese Weise durchgeführt haben, verhängen die irakischen Gerichte strengere Richtlinien für das Sammeln und Dokumentieren von Beweisen. Gezwungen durch das Gerichtsurteil, müssen die SEALs ein disziplinierteres Suchverfahren entwickeln. Willink überträgt die Aufgabe seinem stellvertretenden Zugführer (Decentralized Command).

Der stellvertretende Kommandant entwickelt ein System, das einige SEALs mit der systematischen Durchsuchung des Gebäudes und andere mit der Sammlung von Beweisen beauftragt. Sein Plan scheint auf den ersten Blick komplex, aber er bricht in einfache, individuelle Rollen und Verantwortlichkeiten herunter. Das neue System sieht vor, dass die SEALs einen Grundriss des Gebäudes zeichnen, jedem Raum eine Nummer zuweisen, Fotos und Videos von Beweisen machen und “Raumbesitzer” bestimmen, die für die Überwachung der Durchsuchung und Beweissammlung in ihrem jeweiligen Raum verantwortlich sind. Zusätzlich verlangt der Plan von den SEALs, dass sie die Räume von unten nach oben durchsuchen, damit die Beweise nicht auf dem Boden vergraben werden. Der Plan legt auch fest, wie die gesammelten Beweise dokumentiert und organisiert werden sollen, sobald sie wieder im Camp sind. Da jeder eine Aufgabe unter dem neuen, disziplinierten System zugewiesen bekommt, kann die ganze Arbeit gleichzeitig erledigt werden und das Team kann die Aufgabe viel effizienter erledigen.

Als Willink und sein stellvertretender Kommandant den Zug in das neue System einweisen, stoßen sie auf Widerstand; die SEALs sehen nicht ein, warum sie ihre derzeitige Vorgehensweise ändern sollen und bestehen darauf, dass es mehr – und nicht weniger – Zeit kostet. Also erklärt Willink das “Warum”. Er gibt den SEALs Beispiele dafür, wie ihre derzeitige, undisziplinierte Suchmethode sie im Stich gelassen hat: Fast jeder gibt zu, dass es Zeiten gab, in denen das Chaos der Durchsuchung dazu führte, dass sie einen Raum zweimal oder gar nicht durchsuchten.

Da nun alle an Bord sind (wenn auch widerwillig), ziehen sie ihre volle Ausrüstung an und machen Generalproben des neuen Systems. Mit jedem Durchlauf werden sie schneller und überzeugter von der Effizienz und Effektivität des neuen Systems. Am Ende schaffen sie eine komplette Suche in 10 Minuten (viel weniger als die 45, die sie mit der alten Methode brauchten).

Der Trupp setzt das neue System erfolgreich in einer Mission ein und entwickelt sogar Möglichkeiten, es weiter zu verbessern. Sie durchsuchen nun Gebäude schneller und verlassen sie mit qualitativ hochwertigeren Beweisen; dies gibt ihnen die Möglichkeit, mehrere Gebäude in einer einzigen Nacht zu durchsuchen. Auf diese Weise schafft die Disziplin, die sie auferlegt haben, paradoxerweise am Ende mehr Freiheit.

Geschäftsanwendung

Keiner ist wichtiger als das Team

Der Finanzchef eines Unternehmens offenbart Willink, dass die Elektroabteilung des Unternehmens Geld verliert und er nicht versteht, warum der CEO, Andy, nicht den Stecker zieht. Es stellt sich heraus, dass der CEO der Elektroabteilung, Mike, ein alter Freund von Andy ist und es scheint, dass Andy seinem Freund nicht schaden will, indem er die Abteilung schließt – aber sie offen zu halten ist schädlich für die ganze Firma. Andy stellt ein Teammitglied über das Wohlergehen der gesamten Organisation.

Andy ist überzeugt, dass Mikes Erfahrung und Wissen ein Gewinn für das Unternehmen ist, aber er räumt ein, dass es noch drei bis fünf Jahre dauern könnte, bis die Elektroabteilung profitabel ist. Nach einigem Nachfragen gibt Andy zu, dass dies nicht der beste Weg für das Unternehmen ist – sie würden in eine Zwangslage geraten, wenn unerwartete Kosten auftauchen oder sie auf ein Hindernis stoßen – aber er zögert, die Abteilung seines Freundes zu schließen.

Willink erklärt weiter, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte die schwierigen Dichotomien, mit denen sie konfrontiert sind, ausbalancieren, um das gesamte Team zum Erfolg zu führen. Obwohl eine von Andys Stärken darin besteht, dass er enge, wertvolle Beziehungen zu den Mitgliedern seines Teams hat, kann er nicht zulassen, dass diese Nähe ihn daran hindert, schwierige Entscheidungen zu treffen.

Andy gibt schließlich nach und beschließt, die elektrische Entscheidung abzuschalten. Glücklicherweise versteht Mike Andys Entscheidung vollkommen und hat sie sogar erwartet, und Andy ist in der Lage, Mike in eine andere Abteilung zu versetzen, wo sein Wissen und seine Erfahrung immer noch ein Gewinn für das Unternehmen sind. Die Disziplin, die schwere Entscheidung zu treffen, die Elektroabteilung zu schließen, gab Andy die Freiheit, seine Energie und Ressourcen in profitablere Abteilungen zu stecken.


*Links von denen wir alle profitieren. Ihr kennt sie: Ihr zahlt nicht mehr dadurch, aber ich (oder sogar wir beide) bekommen etwas dafür, dass ihr euch den Link nicht selber herausgesucht habt, sondern durch mich darauf gekommen seid. Win - Win. Mehr dazu auch hier: Referral-Links.

Über Dootcom

Ja Moin. Kay hier. 1990er Baujahr. Ausgebildeter Grafikdesigner und B.Sc. in Journalism & Business Communication. Typ der irgendwas mit Marketing macht. Ich schreibe hier von A-Z über alles, was mir grade Spaß macht, oder in den Sinn kommt.

Schau dir auch mal das hier an

Superstore Folge 3: Keine gute Tat bleibt ungesühnt

Netflix Link Kommentare von Zuschauern: Andrea schlägt folgende Serie vor:4blocks mit und von kida khodr …

Kommentar verfassen

Bleib immer auf dem Laufenden! Abonniere den Newsletter:

    Bleib immer auf dem Laufenden! Abonniere den Newsletter: