Kapitel 6
Keep It Simple
Das Leben bringt immer wieder Überraschungen, deshalb musst du immer mit dem Unerwarteten rechnen. Wenn du Pläne einfach hältst, kontrollierst du, was du kontrollieren kannst, während du die Verwirrung minimierst, wenn etwas unweigerlich vom Kurs abweicht. Die Vereinfachung eines Plans erfordert auch, dass du dich auf die wichtigsten Prioritäten konzentrierst, was dazu beiträgt, das übergreifende Ziel für dich und dein Team zu stärken.
Wenn Pläne hingegen kompliziert sind, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute sie nicht verstehen. Wenn die Leute den grundlegenden Plan nicht verstehen, wie können sie ihn dann ausführen? Außerdem sind sie weniger in der Lage, sich anzupassen, wenn bei komplizierten Plänen etwas schief läuft.
Ein Team arbeitet effektiver, wenn die Kommunikation einfach und geradlinig ist. Jeder im Team sollte sich bemühen, Informationen einfach, explizit und prägnant an die anderen weiterzugeben, besonders in Zeiten von Stress. Dies reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass Zeit und Mühe aufgrund von Verwirrung oder Missverständnissen verschwendet werden.
Pläne müssen so gemacht werden, dass sie einfach sind, und Leiter müssen sie einfach, klar und prägnant erklären. Ein Leiter sollte auch alle Teammitglieder, egal wie jung sie sind, ermutigen, sich zu melden, wenn sie Fragen oder Bedenken haben. (Wie wir in Kapitel 3 besprochen haben, ist ein Leiter dafür verantwortlich, dass jedes Mitglied seines Teams einen Plan oder ein Ziel versteht – und umgekehrt sind die Teammitglieder dafür verantwortlich, sich zu melden, wenn sie etwas nicht verstehen).
Battle Story
Simplify for Safety
Die SEALs und die Armee arbeiten zusammen an einer Mission, um ein vom Feind gehaltenes Gebiet in Ramadi zu räumen und einen Außenposten zu errichten. Obwohl feindliche Kämpfer die US-Truppen angreifen, während sie diesen Außenposten errichten, haben die US-amerikanischen und (befreundeten) irakischen Streitkräfte diesen speziellen Ort ausgewählt, um eine Präsenzpatrouille durchzuführen, was bedeutet, eine Präsenz in einem vom Feind gehaltenen Gebiet zu etablieren, um Stärke zu zeigen und der lokalen Zivilbevölkerung zu signalisieren, dass die US-Streitkräfte entschlossen sind, die Stadt von den Aufständischen zurückzuerobern.
Ein militärisches Übergangsteam (Soldaten der U.S. Army und Marines, die irakische Soldaten ausbilden und beraten), bekannt als MiTT, schließt sich den Bemühungen an, indem es einen Plan erstellt, um mit irakischen Soldaten in der Nachbarschaft zu patrouillieren. Aber als Willink den Einsatz des MiTT-Leiters hört, macht er sich Sorgen, dass der Plan ein schlechtes Verständnis für die Realität und die Risiken einer so gefährlichen Stadt wie Ramadi widerspiegelt.
Erstens schlängelt sich die Route, die das MiTT zu nehmen gedenkt, durch einige der feindlichsten Gebiete der Stadt, auf Straßen, die von den Minenräumteams nicht für die Sicherheit freigegeben wurden.
Zweitens führt die Route das Team durch mehrere verschiedene US-Militärgebiete – darunter mehrere Kompanien der Army und des Marine Corps und ein Army-Bataillon – die alle unterschiedliche SOPs und Funknetzwerke haben. Das Durchqueren all dieser Gruppen würde eine Koordination mit allen erfordern, was den Plan unnötig kompliziert macht.
Drittens erfordert die lange vorgeschlagene Route in der intensiven Hitze des irakischen Sommers viel Wasser, und der Weg durch solch feindliches Gebiet erfordert immense Mengen an Munition.
Willink schlägt dem MiTT-Leiter vor, den Plan zu vereinfachen, zumindest für die ersten paar Operationen des Teams. Nach einiger Skepsis und Widerstand stimmt der Anführer einer kürzeren Route zu, die nur durch SEAL-kontrolliertes Kampfgebiet führt.
Als das MiTT und die irakischen Soldaten den Plan durchgehen, bevor sie auf Patrouille gehen, bemerkt Willink, dass jeder ein wenig zu lässig und unbesorgt über die Operation zu sein scheint. Er bezweifelt, dass sie sich der damit verbundenen Risiken bewusst sind. Willink weist ein Team von SEAL-Scharfschützen an, die Patrouille von einer Überwachungsposition aus zu decken, um zusätzlichen Schutz zu bieten.
Zwölf Minuten nach Beginn der Patrouille beginnt das Schießen und die MiTT und irakischen Soldaten werden angegriffen. Willink erhält einen Bericht, dass zwei verwundet sind und Hilfe brauchen. Ein SEAL-Führer gibt die Information an Willink weiter – einfach und klar, trotz des Chaos und der Verwirrung – so dass er Hilfe an den richtigen Ort schicken kann.
Als das MiTT zurückkehrt, entdeckt Willink, dass zwei irakische Soldaten getötet worden sind. Der MiTT-Leiter ist verunsichert und erkennt, dass die Operation noch riskanter gewesen wäre, wenn er nicht zugestimmt hätte, den Plan zu vereinfachen.
Geschäftsanwendung
Einfach = Effektiv
Ein Unternehmen führt ein neues Bonusprogramm für seine Produktionsanlage ein, aber die Mitarbeiter sind verwirrt davon: Sie verstehen nicht, wie die Boni berechnet werden und welche Aspekte ihrer Leistung der neue Plan belohnen oder bestrafen will.
Der Chefingenieur und der Werksleiter haben den Bonusplan entwickelt, um die Effizienz der Produktionsmitarbeiter zu maximieren, wobei mehrere Faktoren berücksichtigt werden:
- Die Komplexität der Montage eines jeden Produkts
- Die Nachfrage für jedes Produkt
- Die Qualität des Zusammenbaus des Produkts
- Die relative Anzahl der zu vergebenden Boni
- Die Leistungshistorie eines jeden Mitarbeiters
Der Ingenieur und der Manager haben so hart daran gearbeitet, ein System zu schaffen, das jede Ebene der Komplexität widerspiegelt, dass sie übersehen haben, wie diese Komplexität das System für ihre Mitarbeiter praktisch nutzlos macht; wenn der Plan für die Arbeiter zu verwirrend ist, um ihn zu verstehen, dann trägt er nicht dazu bei, sie zu motivieren. Das ausgeklügelte System, das geschaffen wurde, um die Effizienz zu maximieren, erreicht dieses Ziel nicht, also ist es ein gescheiterter Plan.
Der Chefingenieur und der Betriebsleiter vereinfachen das Bonussystem, um die Hauptprioritäten der Produktion zu erfassen – die Nachfrage nach verschiedenen Produkten und die Qualität, mit der sie produziert werden. Der Ingenieur und der Manager erklären den Mitarbeitern den einfacheren Plan und die Arbeiter haben endlich ein solides Verständnis dafür, wie sie ihre Leistung verbessern können, um Boni zu verdienen. Das Ergebnis ist, dass das Unternehmen fast sofort einen Produktivitätsanstieg verzeichnet.
Da die leistungsstärkeren Mitarbeiter durch die Boni noch härter arbeiten, haben die leistungsschwächeren Mitarbeiter weniger Aufträge zu erledigen. Das Unternehmen ist in der Lage, diese schwachen Glieder zu identifizieren und loszulassen, was dem Erfolg des gesamten Teams hilft. Die Mitarbeiter und das Unternehmen als Ganzes profitieren davon, einen viel einfacheren Plan zu haben, den jeder verstehen und ausführen kann.
Kapitel 7
Prioritäten setzen und ein Thema nach dem anderen angehen
Es gibt Zeiten, in denen es sich so anfühlt, als ob alles auf einmal schief läuft und es keine Möglichkeit gibt, alles gleichzeitig zu erreichen. In solchen Situationen muss ein Leiter in der Lage sein, in aller Ruhe eine Bestandsaufnahme der Situation zu machen, zu entscheiden, was zuerst geschehen muss, und es dann auszuführen; dieses Gesetz des Kampfes heißt Priorisieren und Ausführen.
Der Versuch, mehrere Probleme gleichzeitig anzugehen, ist überwältigend und ineffizient. Höchstwahrscheinlich teilst du nur deine Aufmerksamkeit und wirst nicht in der Lage sein, eines davon effektiv anzugehen. Stattdessen – auch wenn es sich anfühlt, als würden fünf Feuer gleichzeitig brennen – müssen Leiter einschätzen, welches Problem das höchste Risiko für alles andere darstellt, und es angreifen.
Stress und hohe Einsätze können dies noch schwieriger machen, da sie die Fähigkeit eines Leiters trüben, die Situation klar zu überblicken und endgültige Entscheidungen zu treffen. Leiter müssen in der Lage sein, das große Ganze im Auge zu behalten, um effektiv Prioritäten zu setzen.
Eine gründliche Planung kann den Leitern helfen, vorauszusehen, welche Probleme bei der Durchführung eines Plans auftreten könnten, und Antworten auf diese Probleme zu entwickeln. Dies ermöglicht es den Leitern, einen Schritt voraus zu sein und macht es einfacher, Prioritäten zu setzen und auszuführen; ein Leiter wird nicht durch ein Problem aus der Ruhe gebracht, für das er bereits eine Lösung hat. Auch hier gilt: Wenn man kontrolliert, was man kontrollieren kann, ist es einfacher, mit dem Unkontrollierbaren umzugehen.
Wenn die Leiterin dann ihrem Team die möglichen Hürden und Antworten erklärt, bevor sie einen Plan ausführt, ist das Team auch in der Lage, sich schnell anzupassen und zu reagieren, wenn das Problem tatsächlich auftritt. In diesem Fall braucht das Team vielleicht nicht einmal die Anleitung der Leiter, was den Leitern die Möglichkeit gibt, sich weiterhin auf das große Ganze zu konzentrieren – den größeren Plan anzupassen, falls nötig – und die dezentrale Führung zu ermöglichen, eine Strategie, die wir in Kapitel 8 besprechen werden.
Wenn die Umstände dazu führen, dass sich die Prioritäten auf halbem Weg ändern, ist es wichtig, dass die Leiter diese Änderung sowohl den höheren als auch den unteren Leitern und Teammitgliedern mitteilen. Jeder muss sich der Verschiebung des Fokus und der Prioritäten bewusst sein, um die Mission erfolgreich abschließen und das Ziel erreichen zu können. Wenn sich die Prioritäten verschieben, müssen Leiter und Teammitglieder gleichermaßen agil und bereit sein, den Kurs zu ändern. Sich auf den ursprünglichen Plan zu versteifen und sich zu weigern, sich anzupassen, behindert den Erfolg des gesamten Teams.
Battle Story
Einen klaren Kopf bewahren, um Probleme zu priorisieren
Ein Zug von SEALs und eine Gruppe irakischer Soldaten führen eine Mission durch, um tief in feindliches Gebiet vorzustoßen. Sie planen, sich vorübergehend in einem Gebäude in dem vom Feind gehaltenen Gebiet zu stationieren, um feindliche Kämpfer zu töten und eine Botschaft zu senden, dass die Aufständischen in dieser Gegend keinen sicheren Hafen haben.
Das Team besetzt ein Wohnhaus, das eine ausgezeichnete strategische Aussicht und einen gewissen Schutz vor feindlichem Beschuss bietet. Allerdings ist eine einzige schmale Treppe der einzige Ein- und Ausgang, was das Risiko mit sich bringt, dass feindliche Kämpfer einen Sprengsatz in der Nähe des Ausgangs platzieren und die Gruppe in eine Falle locken. Die Gruppe ist nicht weit von einem US-Außenposten entfernt, der bei Bedarf Hilfe leisten könnte, aber sie befinden sich in einem so feindlichen Gebiet, dass es für jede Verstärkung, die ihnen zu Hilfe kommt, gefährlich wäre.
Das Team führt eine insgesamt erfolgreiche Operation durch, aber als sie sich darauf vorbereiten, das Gebäude zu verlassen, entdecken zwei Bombentechniker etwas Verdächtiges am Eingang des Gebäudes: Das Objekt sieht aus wie ein silberner Zylinder, der unter einer Plastikplane versteckt ist, und die Wahrscheinlichkeit, dass es sich um einen Sprengstoff handelt, ist zu hoch für die Gruppe, um das Risiko einzugehen.
Babin, der Zugführer, versucht einen anderen Weg für das Team zu finden, um von ihrer Position im zweiten Stock zu entkommen. Drei Seiten des Gebäudes fallen fast 20 Fuß in die Tiefe; ohne Seil und mit der schweren Ausrüstung im Schlepptau ist das keine machbare Option. Außerdem befindet sich auf der Straße darunter wahrscheinlich noch mehr Sprengstoff.
Die vierte Wand des Gebäudes hat keine Fenster oder Türen, nur massiven Beton. Das Team beschließt, dass dies die beste Option ist und beginnt, die Wand mit einem Vorschlaghammer zu durchschlagen. In der Zwischenzeit arbeiten die Bombentechniker an einer Strategie, um die Bombe unten am Eingang kontrolliert zu zünden, damit sie später nicht explodiert und möglicherweise andere US-Streitkräfte oder unschuldige Zivilisten verletzt.
Als das Loch in der Wand bereit ist, damit alle entkommen können, gibt Babin den Bombentechnikern das Signal, ihre kontrollierte Explosion auszulösen; sobald sie das tun, hat das ganze Team ein paar Minuten Zeit, um sicher zu entkommen, bevor die Detonation erfolgt.
Das Team geht durch das Loch in der Wand auf ein angrenzendes Dach, wo sie alle auf der Hut sein müssen, da sie sichtbar und angreifbar sind. Plötzlich fällt einer der SEALs 20 Fuß tief zu Boden – was sie für den Rand des Daches hielten, wo der SEAL gelaufen war, ist in Wirklichkeit nur eine Plane. Das lässt den Rest des Teams in einer verwundbaren Position auf dem Dach zurück, mit nur wenigen Minuten bevor die Bombe detoniert und ein SEAL verletzt auf dem Boden liegt.
Es ist eine buchstäbliche Leben-oder-Tod-Situation, und Babin muss ruhig bleiben, um Prioritäten zu setzen und auszuführen.
Zuerst lässt er den Rest der Gruppe „Sicherheit einstellen“, indem sie sich strategisch auf dem Dach positionieren, um Bedrohungen zu erkennen und abzuwehren. Wenn sie diese oberste Priorität vernachlässigen und die Feinde anfangen anzugreifen, ist alles andere unwichtig. Zweitens müssen sie einen Weg finden, wie sie das Team vom Dach runterbringen können, um dem gefallenen SEAL zu helfen. Sie sehen ein verschlossenes Tor, das zwischen ihnen und dem gefallenen SEAL steht, und eine Handvoll Männer macht sich daran, es zu durchbrechen. Als drittes muss Babin eine Zählung durchführen, um sicherzustellen, dass alle Mitglieder seines Teams das Gebäude sicher verlassen haben, bevor die Bombe hochgeht. Innerhalb weniger Minuten lösen Babin und sein Team alle Probleme, bergen den gefallenen SEAL (der letztendlich nur am Ellbogen genäht werden muss) und verlassen das Gebäude, bevor die Bombe explodiert. Babin hat mit Hilfe seines Teams erfolgreich Priorisieren und Ausführen umgesetzt und sie alle in Sicherheit gebracht.
Business-Anwendung
Du machst mehr Fortschritte, wenn du die Dinge nacheinander anpackst, als wenn du alles auf einmal machst
Ein pharmazeutisches Unternehmen hat in letzter Zeit Geld verloren, und der CEO entwickelt einen Plan, um die Einnahmen des Unternehmens wieder zu steigern. Sein Plan beinhaltet mehrere ehrgeizige Initiativen.
- Erstens will er mehrere neue Produktlinien einführen, mit unterschiedlichen Marketingstrategien für jede.
- Zweitens plant der CEO, innerhalb von weniger als zwei Jahren Vertriebszentren in etwa 12 neuen Märkten zu schaffen.
- Drittens will er mit der Produktion von Laborgeräten beginnen, was einen völlig neuen Markt für das Unternehmen darstellen würde.
- Viertens will der CEO ein Führungstrainingsprogramm für Manager schaffen.
- Fünftens beinhaltet der Plan eine komplette Überarbeitung der Website des Unternehmens.
- Sechstens möchte der CEO den Außendienst und den Vergütungsplan überarbeiten, damit das Verkaufsteam effizienter und produktiver arbeiten kann.
Jeder Aspekt des Plans birgt seine eigenen Herausforderungen und Risiken. Alles auf einmal auszuführen, führt dazu, dass das Unternehmen sehr dünn besiedelt ist und nicht in der Lage ist, Probleme zu lösen, die auf dem Weg auftauchen könnten. Willink rät dem CEO, den Punkt mit der höchsten Priorität zu bestimmen und die gesamten Bemühungen des Unternehmens auf dieses eine Ziel zu richten, bis es erreicht ist oder es eine signifikante Dynamik gibt. Dann entscheide man sich für die nächste Priorität und tue dasselbe und fahre auf diesem Kurs fort, bis jede Initiative umgesetzt ist.
Der CEO stimmt zu; er setzt die höchste Priorität auf die Produktivität des Verkaufsteams und kommuniziert dem Rest des Unternehmens klar, dass dies das primäre Ziel ist. Das ganze Unternehmen arbeitet darauf hin, und der CEO sieht schnell vielversprechende Fortschritte. (Kurzer Hinweis: Das Buch gibt keine weiteren Informationen, aber die Implikation ist, dass der CEO auf diesem Kurs blieb und vermutlich weiterhin Fortschritte in all seinen Initiativen sah).
Checkliste
Schritte zum erfolgreichen Priorisieren und Ausführen
Für eine Führungskraft ist es wichtig, klar und entschlossen zu priorisieren und umzusetzen, wenn sie mit Hindernissen konfrontiert wird, aber das kann inmitten einer stressigen Situation, in der viel auf dem Spiel steht, schwierig sein.
Verwende diese Schritte, um in jeder Situation effektiv Prioritäten zu setzen und auszuführen.
- Bestimme, welches Problem die höchste Priorität hat. Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist, dich zu fragen: Wenn ein Problem nicht zuerst angegangen wird, machen die Konsequenzen die anderen Probleme irrelevant? (z.B. Mein Auto ist auf dem Weg zu einem Meeting kaputt gegangen, außerdem habe ich den Stick mit meiner Präsentation für dieses Meeting zu Hause vergessen. Ich muss mich zuerst um mein Transportproblem kümmern, denn die Präsentation ist unwichtig, wenn ich es nicht einmal zum Meeting schaffe).
- Erkläre deinem Team die oberste Priorität so einfach und direkt wie möglich; lass keinen Raum für Missverständnisse.
- Finde eine Lösung für das Problem mit der höchsten Priorität, wobei du, wenn möglich, den Input deiner unteren Führungskräfte und Teammitglieder einbeziehst.
- Leite dein Team bei der Umsetzung dieser Lösung und stelle sicher, dass sich jeder auf das Problem mit der höchsten Priorität konzentriert.
Sobald das Problem mit der höchsten Priorität gelöst ist, bestimme, was die nächste Priorität ist. Wiederhole die Schritte. Wenn sich die Prioritäten unerwartet ändern, solltest du alle im Team informieren – sowohl die Mitglieder mit höherer als auch mit niedrigerer Priorität. Wenn du eine Aufgabe mit hoher Priorität ausführst, behalte die gleiche Flexibilität, die du bei der Ausführung des ursprünglichen Plans hattest; sei nicht so fokussiert, dass du andere Probleme übersiehst, die auftauchen und nicht in der Lage bist, dich anzupassen und die Prioritäten zu verschieben.
Kapitel 8
Führungskräfte müssen delegieren
Du kannst der beste Leiter der Welt sein, aber du bist immer noch ein Mensch und du kannst einfach nicht alles selbst machen. Dezentrale Führung ist eine Form des Delegierens, die es den Leitern erlaubt, sich auf ihre einzigartige Aufgabe zu konzentrieren – das gesamte Team in der Verfolgung des größeren Ziels zu führen – indem sie jedem Juniorleiter und Teammitglied unter ihnen erlauben, ihre eigene einzigartige Aufgabe auszuführen.
Leiter können nur eine begrenzte Anzahl von Personen effektiv leiten, in der Regel etwa sechs bis 10 Personen. Um effizient zu arbeiten, müssen Teams in kleinere Gruppen aufgeteilt werden; Senior Leader leiten direkt Junior Leader, die wiederum Teams von Mitarbeitern leiten.
Senior Leader müssen ein Verständnis für das größere Ziel und den Plan, es zu erreichen, haben. Sie müssen dies den Juniorleitern klar kommunizieren, so dass auch sie den Plan und das „Warum“ verstehen können (wie wir in Kapitel 3 besprochen haben). Juniorleiter müssen die Mission verstehen und wie sie mit dem größeren Ziel zusammenhängt, damit sie das an ihre Teams weitergeben können und Fragen beantworten können, wenn jemand unklar oder skeptisch gegenüber dem Plan ist.
Mit dem Verständnis der Mission des Unternehmens und dem Plan, sie zu erreichen, müssen Juniorleiter auch befähigt werden, Maßnahmen zu ergreifen und Entscheidungen zu treffen, die das gesamte Team näher an das Ziel bringen. Ein Junior Leader kennt sein Team besser als jeder andere und weiß, was sein Team am besten in die Lage versetzt, einen Plan auszuführen. Wenn ein Junior Leader zum Handeln ermächtigt ist, kann er sein Team effizient auf das Ziel hin bewegen.
Das bedeutet jedoch nicht, dass Junior Leader eigenmächtig handeln sollten; sie müssen verstehen, was in ihren Zuständigkeitsbereich fällt und die Senior Leader zu allem konsultieren, was außerhalb ihrer Zuständigkeit liegt. Darüber hinaus müssen Junior Leader die Senior Leader mit wichtigen Informationen und Updates auf dem Laufenden halten, so dass die Leader – die immer dafür verantwortlich sind, das große Ganze im Blick zu behalten – fundierte Entscheidungen treffen können.
Die Beziehung zwischen Senior- und Juniorleitern erfordert Vertrauen, Zuversicht und Ausgewogenheit, um erfolgreich dezentralisiertes Kommando zu haben. Juniorleiter müssen Vertrauen in ihr Verständnis der Mission und des „Warum“ haben, sowie in ihre Autorität, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Sie müssen auch darauf vertrauen, dass ihre Senior Leader sie und ihre Entscheidungen unterstützen werden. Selbst wenn ein Juniorleiter in seiner Entscheidungsfindung einen Fehler macht, können die Seniorleiter Vertrauen gewinnen, wenn sie erkennen, dass der Juniorleiter diese Entscheidung in dem ernsthaften Bemühen getroffen hat, das Ziel zu erreichen.
Seniorleiter müssen ein Gleichgewicht zwischen zu viel Beteiligung und zu viel Distanz halten. Leiter, die zu sehr involviert sind (z.B. Mikromanagement), werden zu sehr in die Details hineingezogen und verlieren den Blick für das große Ganze. Ohne einen klaren Blick auf das übergeordnete Ziel und den Gesamtfortschritt des Teams bei der Erreichung dieses Ziels, verliert ein Leiter die Fähigkeit, das Team zu führen und sich strategisch an Veränderungen anzupassen. Auf der anderen Seite sind Leiter, die zu weit von der Frontlinie entfernt sind, nicht in der Lage, ihre Teammitglieder zu führen.
Anführer müssen agil genug sein, um sich zu bewegen und dort zu helfen, wo sie gerade am meisten gebraucht werden; das bedeutet, dass sich die Rolle eines Anführers im Laufe einer Mission etwas ändern wird, aber er wird auch das Gesamtziel und den Fortschritt des Teams im Blick behalten.
Kampfgeschichte
Ein Anführer kann erfolgreich führen, wenn er sich nicht in kleineren Details verzettelt
Die SEALs führen eine riesige Operation durch, an der auch zwei Bataillone der U.S. Army mit jeweils hunderten von Soldaten, ein Bataillon des Marine Corps sowie fast hundert gepanzerte Fahrzeuge und Militärflugzeuge beteiligt sind. Willink kann einen Einsatz dieser Größe nur durch ein dezentrales Kommando führen.
Willink hat die ihm unterstellten Führer bereits ausgebildet und angewiesen, Entscheidungen zu treffen. Er vertraut auf ihr Urteilsvermögen, in schwierigen Situationen zu handeln, sowie auf ihre Fähigkeit, die Anführer unter ihnen zu befähigen, strategische Entscheidungen zu treffen. Außerdem erwartet er von ihnen, dass sie Entscheidungen treffen und nicht ständig fragen müssen, was sie tun sollen. Die dezentrale Führung gibt Willink die Gewissheit, dass seine Nachwuchsführungskräfte sich um alle Details kümmern, so dass er sich auf die strategische Mission konzentrieren kann.
Willink hat nicht nur Vertrauen in seine Junior Leader, sondern diese vertrauen auch darauf, dass Willink und andere Senior Leader ihre Entscheidungsbefugnis unterstützen. Diese Art von gegenseitigem Vertrauen kommt mit der Zeit und der Erfahrung. Willink hat gesehen, wie seine Juniorleiter in vergangenen Situationen klug und strategisch gehandelt haben, und die Juniorleiter haben Vertrauen in sich selbst und in die Art und Weise, wie Willink sie ermächtigt hat, gewonnen.
Die Operation beinhaltet die Einnahme einer Hauptstraße zwischen zwei besonders feindlichen Gebieten in Ramadi. Während dieser Mission muss ein SEAL-Zug ein anderes Gebäude benutzen als geplant, also alarmieren sie Willink und machen die notwendige Bewegung, und Willink aktualisiert den Rest der kooperierenden Kräfte. Manchmal müssen Willinks Junior-Leader an der Front ihren Standort anpassen, weil der ursprüngliche Plan nicht durchführbar ist oder die Karte, die sie zur Planung der Logistik verwendet haben, bestimmte Details nicht genau gezeigt hat (wie die Entfernung zur Straße oder anderen Gebäuden), sodass sie sich anpassen müssen. Mit dem Wissen, dass die Junior Leader die notwendigen Anpassungen vornehmen werden, kann sich Wililnk weiterhin auf die Gesamtmission konzentrieren.
Als die Mission weitergeht, entdecken die US-Truppen mögliche feindliche Kämpfer, die sich in Angriffsposition bewegen. Alle sind in höchster Alarmbereitschaft und Willink erhält einen Funkspruch, dass jemand scheinbar feindliche Scharfschützen auf einem nahe gelegenen Gebäude gesichtet hat. Die Truppen sind begierig darauf, das Gebäude unter schweres Feuer zu nehmen und die Scharfschützenbedrohung auszuschalten, aber da Willink weiß, wie leicht Fehler und Verwirrungen inmitten eines urbanen Kampfes gemacht werden können, besteht er ruhig darauf, seiner Sorgfaltspflicht nachzukommen.
Willink identifiziert das Gebäude, in dem sich die feindlichen Scharfschützen befinden (die US-Streitkräfte verwenden alle eine einheitliche Karte, auf der jedes Gebäude in der Gegend mit einer Nummer gekennzeichnet ist) und bestätigt, dass sich keine US-Truppen in diesem Gebäude befinden; der Zug, der den Standort verlegt hat, bestätigt, dass sie in einem anderen Gebäude sind. Aber irgendetwas scheint für Willink immer noch nicht zu stimmen. Da die Zeit drängt – jeder will die Scharfschützen ausschalten, bevor sie eine Chance haben, den US-Streitkräften zu schaden – zögert Willink weiter, das Gebäude zu beschießen, während er alle Vorsichtsmaßnahmen trifft.
Willink bittet den Kommandanten, der die Scharfschützen entdeckt hat, das Gebäude noch einmal zu bestätigen, indem er zählt, wie viele Gebäude zwischen ihm und der nächsten großen Kreuzung liegen. Als der Kommandant die Gebäude zählt, stellt er fest, dass er die Gebäudenummer falsch identifiziert hat; es ist das gleiche Gebäude, in das sich der SEAL-Zug verlagert hat. Die Männer, die sie für feindliche Scharfschützen hielten, sind in Wirklichkeit SEALs, und sie waren nur wenige Augenblicke von bösartigem Friendly Fire entfernt.
Wäre Willink in kleinere Details der Operation vertieft gewesen, hätte er vielleicht nicht die mentale Kapazität oder das Verständnis für das große Ganze gehabt, um das Risiko zu erkennen und einen katastrophalen Fehler zu vermeiden. Die Tatsache, dass seine Nachwuchsführungskräfte die taktischen Entscheidungen trafen – und ihn über die Änderungen informierten – gab Willink den nötigen Freiraum, um sich auf die Gesamtmission zu konzentrieren.
Business-Anwendung
Führungskräfte sind am effektivsten, wenn ihre Teams nicht zu klein oder zu groß sind
Der regionale Präsident einer Anlageberatungsgruppe überprüft die Organisationsstruktur seines Teams, das mehr als tausend Mitarbeiter in Dutzenden von Filialen umfasst. Jede Filiale hat einen Filialleiter, der für alle Teammitglieder an diesem Standort verantwortlich ist. Allerdings können die großen Filialen 20 oder mehr Mitarbeiter haben und die kleinen Filialen nur drei.
Die großen Filialen haben ihre Größe erreicht, weil sie erfolgreicher sind, und dieser Erfolg ist oft der Stärke des Managers geschuldet. Wenn die Filialen jedoch zu groß werden, können sich die Manager nicht mehr auf das große Ganze konzentrieren und darauf, wie das Unternehmen zu wachsen versucht; ein Großteil ihrer Aufmerksamkeit geht an ihre leistungsstarken Mitarbeiter und die täglichen Bedürfnisse der Filiale, und das Wachstum verlangsamt sich.
Auf der anderen Seite generieren die kleineren Filialen nicht genug Umsatz, weil sie so wenig Personal haben, so dass die Filialleiter gezwungen sind, ins Feld zu gehen und selbst etwas zu verkaufen. Das nimmt sie von ihrer Führungs- und Managementrolle weg, und sie können sich nicht auf das große Ganze konzentrieren.
Der Regionalpräsident sagt, dass die Filialen mit fünf oder sechs Mitarbeitern optimal arbeiten. Willink erklärt die Prinzipien der dezentralen Führung, und der Präsident beschließt, seine Managementstruktur so anzupassen, dass jede Führungskraft nur für fünf bis sechs Mitarbeiter verantwortlich ist, möglicherweise durch Einfügen einiger Junior-Management-Positionen in größeren Filialen. (Kurzer Hinweis: Das Buch geht nicht näher darauf ein, wie der regionale Präsident dies durchführt oder was das Ergebnis ist, sobald er es tut).
Teil III: Nachhaltiger Erfolg
Kapitel 9
Planen für den Erfolg
Selbst mit dem richtigen Wissen und den richtigen Strategien ist Führung mit vielen Herausforderungen verbunden. In den nächsten vier Kapiteln erforschen wir die Hürden, die Leiter überwinden müssen und die Balance, die sie halten müssen, um ihre Werkzeuge und Strategien effektiv einzusetzen.
In diesem Kapitel geht es um die Bedeutung der Planung. Es mag offensichtlich klingen, aber ein Leiter muss in der Lage sein, einen klaren und gut durchdachten Plan zu entwickeln; mit einem ganzen Team von Leuten, die dir folgen, kannst du nicht einfach improvisieren. Es gibt mehrere Schritte, um einen effektiven Plan zu entwickeln.
Die Mission
Um einen Plan zu erstellen, muss der Leiter ein klares Verständnis davon haben, was die übergreifende Mission oder das Ziel ist. Die Mission muss einfach, prägnant und eindeutig sein und ein sehr spezifisches Ziel anvisieren, das das Team oder das Unternehmen einen Schritt näher an die größere strategische Vision bringt. Eine Mission, die zu breit oder vage ist, führt zu einem Mangel an Fokus und verhindert, dass ein Team das Ziel erfolgreich erreichen kann.
Außerdem muss die Mission den größeren Zweck und das Ziel beinhalten, so dass jeder, von der Führungskraft bis hinunter zu den Mitarbeitern der untersten Ebene, das „Warum“ versteht.
Der Kurs der Aktion
Ein Leiter sollte verschiedene Möglichkeiten erkunden, um die Mission zu erreichen, bevor er sich für die beste Vorgehensweise entscheidet. Sobald die Entscheidung gefallen ist, muss der Leiter die Details des Plans so ausarbeiten, dass die verfügbaren Ressourcen genutzt werden und die Expertise der verschiedenen Teammitglieder zum Tragen kommt.
Leiter sollten Juniorleiter und andere Mitarbeiter einbeziehen, damit sie ihren Beitrag leisten und bei der Entwicklung des Plans helfen. Die Perspektive eines Mitarbeiters vor Ort wird anders sein als die eines Managers, und beide sind wertvoll, um verschiedene Überlegungen und Bedenken einzubringen. Außerdem gibt die Einbeziehung des gesamten Teams jedem das Gefühl, dass er für den Plan verantwortlich ist, was dazu führt, dass sie sich mehr für die Mission engagieren und ihn besser umsetzen können.
Während dieses Prozesses sollte die Leiterin die Entwicklung des Plans überwachen und den Fokus auf das große Ganze und die Mission richten. Indem sie sich zurückhält, kann sie Schwächen und Probleme erkennen und das Team dazu bringen, diese zu korrigieren.
Risiken minimieren Nicht alle Risiken können vermieden werden, und viele aggressive und innovative Pläne werden zwangsläufig einige unvermeidliche Risiken mit sich bringen; wie das Sprichwort sagt, kein Risiko, keine Belohnung. Aber ein effektiver Leiter gleicht die notwendigen Risiken aus, indem er für Risiken plant, die er kontrollieren kann. Ein gut ausgearbeiteter Plan sollte Notfallpläne für Risiken enthalten, die das Team und der Leiter vorhersehen können. Notfallpläne helfen allen Beteiligten, vorbereitet zu sein und zu wissen, wie sie reagieren müssen, wenn etwas schief geht, damit der Plan reibungslos weitergehen kann.
Das Briefing
Wenn der Plan vollständig ausgearbeitet und überprüft wurde, muss der Leiter allen Beteiligten das Vorgehen erklären. Diese Erklärung muss klar, prägnant und einfach sein, um Fehlinterpretationen zu vermeiden und sicherzustellen, dass alle Beteiligten den Plan verstehen – bis hin zum kleinsten Teammitglied. Das Briefing muss nicht jedes ausführliche Detail des Plans beinhalten, sondern nur relevante Informationen, die den Teammitgliedern helfen, ihre Rollen im Plan auszuführen.
Wie wir in Kapitel 3 besprochen haben, bedeutet Extreme Ownership, dass ein Leiter dafür verantwortlich ist, alle Teammitglieder mit den Informationen und Ressourcen auszustatten, die sie für die Ausführung eines Plans benötigen. Der Leiter kann auch Techniken anwenden, um das Verständnis zu verstärken, wie z.B. an verschiedenen Punkten während des Briefings innezuhalten und den Teammitgliedern Fragen zu dem zu stellen, was bisher erklärt worden ist.
Die Nachbesprechung
Nachdem ein Team einen Plan ausgeführt hat, nimmt sich ein erfolgreicher Leiter Zeit für das gesamte Team, um eine Nachbesprechung abzuhalten. Dies ermöglicht es dem Team, den gesamten Prozess – von der Planung bis zur Ausführung – zu überprüfen und zu besprechen, was gut funktioniert hat, was nicht funktioniert hat und wie sie beim nächsten Mal effektiver sein können. Diese konstante Selbsteinschätzung hilft einem erfolgreichen Team, weiter zu wachsen und sich ständig zu verbessern.
Die Standardisierung des Planungsprozesses (einschließlich des Formats und der verwendeten Terminologie) innerhalb eines Unternehmens schafft noch mehr Erfolg. Ein standardisierter Prozess ermöglicht es jeder Abteilung sowie den unterstützenden Assets (z.B. Auftragnehmern und Tochterunternehmen), mit ihren Plänen die gleiche Sprache zu sprechen und Zeit zu sparen, da sie nicht für jeden Plan oder jedes Projekt das Rad neu erfinden müssen. Jeder im Unternehmen sollte in den standardisierten Planungsprozess eingewiesen werden, und er sollte so gestaltet sein, dass er wiederholbar ist und eine Art Leitfaden oder Checkliste enthalten, die den Mitarbeitern bei der Umsetzung hilft.
Battle Story
Auf das Beste hoffen, für das Schlimmste planen
Babin leitet ein Team von SEALs auf einer Mission zur Rettung des jugendlichen Neffen eines irakischen Polizei-Obersts, der von einer mit Al-Qaida verbundenen Terrorgruppe als Geisel gehalten wird. Geheimdienstberichten zufolge befindet sich die Geisel in einem Haus in einem extrem gefährlichen, vom Feind gehaltenen Viertel, wo die Straßen mit Sprengstoff übersät sind. Babin muss einen Plan entwickeln, der sorgfältig so viel Risiko wie möglich abmildert und gleichzeitig seinem Team die größte Chance auf Erfolg gibt.
Babin plant, SEALs, einen Bombentechniker und irakische Soldaten in das Haus zu führen, um es für die Sicherheit zu räumen, während Willink den Angriffstrupp, gepanzerte Fahrzeuge und Flugzeuge befehligen wird, die die Mission unterstützen werden. Babin bespricht den Plan mit Willink und einem Offizier der U.S. Army, der sich in der Gegend, in der die Geisel festgehalten wird, gut auskennt. Der Offizier kann einige Ratschläge zur Feinabstimmung des Plans geben.
Babin brieft schnell und gründlich jeden, der an der Operation beteiligt ist. Das ist eine Menge Information in kurzer Zeit, also schließt er das Briefing mit den drei wichtigsten Punkten: den Überraschungseffekt beim Betreten des Hauses zu nutzen, sich darauf zu konzentrieren, so schnell wie möglich rein und raus zu kommen und darauf zu achten, die Geisel nicht zu verletzen oder sie mit einem Geiselnehmer zu verwechseln.
Nach dem Briefing, während sich das Team auf die Mission vorbereitet, erhalten Babin und Willink einen neuen Geheimdienstbericht, der besagt, dass im Vorgarten des Hauses Sprengstoff vergraben ist und sich im Inneren Maschinengewehre befinden. Trotz der neuen Informationen und des erhöhten Risikos sind Babin und seine Truppe zuversichtlich in ihrem Plan und wissen, dass sie jedes Risiko, das sie vorhersehen konnten, entschärft haben. Die neuen Informationen zwingen Babin nicht dazu, seinen Plan zu ändern, weil seine Planung so gründlich ist, dass er sich bereits auf diese Möglichkeit vorbereitet hat; jede Operation birgt das Risiko, dass der Feind bewaffnet sein und Sprengstoff bereithalten könnte.
Babin und sein Team führen die Mission erfolgreich durch und finden schließlich keinen Sprengstoff im Hof oder Maschinengewehre im Haus. Sie schreiben ihren Erfolg einer detaillierten und gründlichen Planung zu, mit hilfreichem Input von dem Armeeoffizier und einem effektiven Briefing, das jedem Mann half, seine Rolle und Verantwortung in der Operation vollständig zu verstehen.
Business Anwendung
Ein guter Plan befähigt die Mitarbeiter
Der Vizepräsident für aufstrebende Märkte eines Einzelhandelsunternehmens schreibt einen großen Teil des Erfolges des Unternehmens der Tatsache zu, dass erfahrene, erfolgreiche Mitarbeiter die Expansion in neue Gebiete leiten. Die Planung ist entscheidend für die Expansion des Unternehmens, aber da das Unternehmen weiter wächst und neue Märkte erschließt, erkennt er die Notwendigkeit, einen standardisierten Planungsprozess zu entwickeln.
Einige Mitglieder des VP-Teams sind der Meinung, dass es mühsam und unnötig ist, ihren Planungsprozess zu dokumentieren und ihn anderen Führungskräften beizubringen; dem Unternehmen geht es gut, warum also reparieren, was nicht kaputt ist? Aber der Vizepräsident weiß, wie wichtig es ist, sich die Zeit dafür zu nehmen.
Um die Wichtigkeit einer standardisierten Planung zu erklären, erzählt Babin eine Geschichte aus seiner Zeit als SEAL-Offizier in der Ausbildung.
Babins Trainingsprogramm beinhaltete eine 96-stündige Planungsübung, bei der die angehenden SEALs vier Tage Zeit hatten, um einen Kampfeinsatz zu planen, und die Offiziere in der Ausbildung würden eine PowerPoint-Präsentation mit mehr als 70 Folien erstellen, um ihre Teams über den Einsatz zu informieren. Ausbilder und Offiziere saßen immer bei den Präsentationen dabei und zerpflückten unweigerlich praktisch jedes Detail des Plans. Sie schienen mehr PowerPoint-Folien zu wollen, mehr Diagramme – im Grunde genommen, mehr Produktion. Aber Babin hatte den Eindruck, dass zu viel Zeit und Mühe in die Erstellung der Folien gesteckt wurde und von der eigentlichen Planung ablenkte.
In der letzten Phase seiner Ausbildung mussten Babin und sein Zug eine weitere Mission und ein Briefing entwickeln, und es lief nicht gut; der Plan war komplex und unklar, aber er hatte viele PowerPoint-Folien. Da die Zeit knapp wurde, riet Willink (Babins Chef) Babin und seinem Team, die PowerPoint-Folien zu vergessen und die Offiziere nicht zu beeindrucken. Stattdessen sollten sie sich darauf konzentrieren, dass die Truppen die Mission und ihre individuellen Aufgaben verstehen.
Willink erklärte, dass Briefings auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner kommunizieren müssen, um den Plan für die am wenigsten involvierten Leute verständlich zu machen. Theoretisch sollte jeder den Plan so gut verstehen, dass er ihn ohne Anleitung ausführen kann (allerdings kommen oft Dinge dazwischen oder die Umstände ändern sich, weshalb der Anführer da sein muss, um allen bei der Anpassung zu helfen).
Babin vereinfachte den Plan – und die Präsentation – um sich auf die Aspekte zu konzentrieren, die die Truppe wissen muss, um ihn erfolgreich auszuführen. Babin bat die Truppen, während der Präsentation um die Karte herum zu stehen, um deutlich zu zeigen, wo die Operation stattfand. Babin hielt regelmäßig an, um Fragen zu stellen und sich zu vergewissern, dass alle ihm folgten, und bat die Teammitglieder, Teile des Plans zu wiederholen, um sicherzustellen, dass sie ihn gründlich verstanden hatten. Am Ende des Briefings lobten die Offiziere Babin und sein Team dafür, dass sie das klarste und verständlichste Briefing von allen Teams hatten.
Babin nahm diese Erfahrung mit in seinen Einsatz im Irak und erinnerte sich daran, jeden Plan und jedes Briefing klar und einfach zu halten. Zusätzlich entwickelte er die Gewohnheit, nach jedem Einsatz eine Nachbesprechung mit seinem Zug abzuhalten, damit das ganze Team die Chance hatte, zu analysieren, wie sie in zukünftigen Einsätzen effizienter und effektiver sein können. Babin macht diese Routine für den Erfolg und die ständige Verbesserung seines Zuges in einem der feindlichsten und gefährlichsten Gebiete der damaligen US-Militärbesetzung verantwortlich.
Nachdem er diese Geschichte gehört hatte, wollte der VP für Schwellenländer dem Beispiel der SEALs nacheifern und eine Planungs-SOP entwickeln, die im gesamten Unternehmen replizierbar ist. Babin teilt ein Arbeitsbuch mit dem VP und seinem Team, das die militärische Missionsplanung beschreibt, um sie an die Unternehmenswelt anzupassen. Der VP nutzt das Arbeitsbuch, um einen standardisierten Planungsprozess zu entwickeln und präsentiert ihn seinen wichtigsten Führungskräften.
Die Führungskräfte führen eine Planungsübung durch und entwickeln und überarbeiten Pläne unter Verwendung des SOP. Das Unternehmen führt tatsächlich einen dieser Pläne aus und stellt fest, dass die eingebauten Eventualitäten – gemäß dem Planungsverfahren – dem Unternehmen am Ende das Geschäft und den Umsatz retten. Als Ergebnis der Planungs-SOP und der Sicherstellung, dass das Team die größere Vision des Unternehmens gründlich versteht, stellt der VP fest, dass seine Mitarbeiter in der Lage sind, zu handeln und Entscheidungen vor Ort zu treffen, ohne Zeit damit zu verschwenden, jede Frage mit den Führungskräften zu besprechen.
Checkliste
Wie man einen Plan macht
Eine erfolgreiche Initiative beginnt mit einem gut durchdachten Plan. Befolge diese Schritte, um einen effektiven Plan für dein Team oder dein Unternehmen zu entwickeln.
Beginne mit der Mission. Was ist die übergreifende Vision und das spezifische Ziel, das du mit diesem Plan erreichen willst? Mache deine Mission spezifisch und klar. Bedenke die Arbeitskraft, das Vermögen, die Zeit und die Ressourcen, die dir zur Verfügung stehen. Wie kannst du die zur Verfügung stehenden Mittel am effektivsten einsetzen? Beziehe alle in den Planungsprozess mit ein. Bitte die wichtigsten Führungskräfte, sich mögliche Handlungsoptionen auszudenken und zu bewerten. Entscheide dich für die beste Vorgehensweise; oft ist der einfachste Plan auch der beste. Verpflichte dich zu der Entscheidung und konzentriere dich voll auf die Entwicklung des Plans. Stütze dich auf die wichtigsten Führungskräfte in deinem Team, um den Plan mit spezifischen Aktionen zu untermauern. Beauftrage wichtige Juniorleiter mit der Entwicklung bestimmter Aspekte des Plans. So hast du die Zeit und Energie, das große Ganze im Blick zu behalten und Schwachstellen oder Lücken im Plan zu identifizieren. Denke über mögliche Risiken nach und entwickle Notfallpläne für jede Möglichkeit. Manage alle Risiken, die du kontrollieren kannst. Berücksichtige neue Informationen und veränderte Umstände und überprüfe den Plan ständig, um sicherzustellen, dass er immer noch die beste Vorgehensweise ist. Informiere dein Team über den Plan in einer klaren, einfachen und prägnanten Weise. Achte darauf, dass du erklärst, wie der Plan in die größere Vision passt, damit jeder das „Warum“ versteht. Schaffe einen offenen Raum, damit alle Beteiligten den Plan diskutieren und Fragen stellen können. Nach der Fertigstellung des Plans solltest du eine Nachbesprechung mit deinem Team durchführen, um eine Bestandsaufnahme zu machen, was du in Zukunft verbessern kannst.
